[精选]流程管理为什么是什么

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1、朱翔,职业资质： CMC国际注册管理咨询师，为八十余家大型企业集团提供IT规划、流程管理、管控体系和信息化建设等咨询服务。部分项目介绍： 作为项目经理，负责招商局集团IT规划项目； 作为项目经理，负责宝钢集团IT规划项目； 作为项目总监，负责万宝集团流程优化项目； 作为项目总监，负责兰石集团流程优化项目； 作为项目总监，负责海印集团组织及流程优化项目； 作为项目总监，负责长房集团流程再造及信息化项目 作为项目总监，负责紫金矿业IT规划项目 作为项目总监，负责深业集团IT规划项目 作为项目经理，为万科集团提供过IT规划、流程优化、经营分析、会议管理、知识管理等多个项目； 作为项目总监，负责海大集

2、团IT规划项目 作为项目总监，负责南方报业集团IT规划项目 作为项目总监，负责中集车辆集团IT规划项目； 作为项目总监，负责上海家化流程优化项目,时间安排,Part 9:00-12:00 了解流程是什么，流程管理为什么以及是什么 1.5h 休息 流程管理如何开展 1.5h 午休 12:00-14:00 Part 14:00-17:00 流程优化怎么做 1.0h 休息 案例介绍 1.5h 休息 企业架构介绍 0.5h Part 课程总结 17:00 -,流程管理为什么，是什么,Part I,不同企事业单位的烦恼和难题,思考,为何很多企业从流程入手来实现提升？ 流程是什么? 什么是流程管理？什么是

3、BPR？,为什么谈流程管理，看看时代的大背景,过去,现在,温和的,激烈的,缓慢的,不断、快速的,软弱的,高要求的,以自己的方便 来经营业务,为客户的方便 来经营业务,竞争程度：,变化速度和频率：,客户的要求：,企事业关注的重点：,时代大背景变化是流程管理产生的根本原因,顾客Consumer,竞争Competition,变化Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就： 专业化分工 组织分层制,“3C”时代,现代企业已进入“3C”时代,现实的落差：市场变，企业也跟着变，但怎么那么难？,科层制管理的弊端,“科层次”管理存在的问题：边际效益

4、递减,集团,公司,集团,公司1,公司2,集团,公司1,公司2,公司3,收入：1 成本：0.8 利润：0.2,收入：1 成本：0.81 利润：0.19,收入：1 成本：0.82 利润：0.18,3C时代对“科层制”管理模式提出挑战： 管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意； 无效工作环节增多，运转效率低下； 信息沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误； 流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，不可避免会形成管理真空地带,于是，在一些企业里听见这样的抱怨,客户：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的

5、协调人” 中层领导：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果”,任务吃不了，能力吃不饱； 生产不均衡，物流乱糟糟； 加班又添哨，质量保不了； 短缺不配套，交货难协调； 生产周期长，效率往下掉； 库存堆得高，资金占不少； 成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找； 管理不规范，奖惩和事佬； 市场变化快，怎能不苦恼。,于是，在一些企业里看到这样的顺口溜,于是，很多企业在思考这样的问题,面对客户：快速响应 部门之间：协同高效 IT建设：发挥实效 面对变化：持续创新 如何做？ 整个企业能又大又强又灵活呢？,流程和其它管理对象的比较,可能

6、是各种各样的资源。（好比是：静态的东西） 于是就有：“资金管理”、“人力资源管理”、“设备管理”、“库存管理”等； 可能是各种各样的资源组织/运作方式。（好比是：静态的东西组织起来，开始动态运作） 于是就有：“组织机构管理”、“流程管理”、“物流管理”等等； 可能是各种各样的资源运作过程中的不确定因素：（静态的东西组合起来，动态运作中出现的问题） 于是就有：“变革管理”、“危机管理”、“冲突管理”、“风险管理”等等； 还可能是.,讨论：ABC三个岗位参与流转，问题可能出在哪里？,流程管理能做什么，不能做什么,流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是

7、打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。 流程管理适合于解决什么问题 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 流程管理不能做什么： 流程优化不适合于新创立的公司和开拓性的业务。 战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能代替其它。,小结：流程管理为什么,4. 优异的流程运营需要有优异的流程管理。,3. 企事业单位的成功来自于优异的流程运营；,2. 创造价值的是流程，而

8、不是哪个部门和个人；,1. 企事业单位的使命是为顾客或者服务对象创造价值；,于是很多企业希望进一步了解：流程是什么？,学者的讲法 通俗的讲法 生活中的例子,迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 T H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 A L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 H J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,

9、学者的讲法,输入资源,输出结果,我满意，它给我创造了价值,若干活动,1,2,相互作用,3,4,6,客户,5,共性：“流程”的6要素,共性：“流程”的6要素,从一个定单处理过程的实例看流程的特点,顾客：提交定单申请的顾客,企业战略：流程处理是否能够使客户满意也直接影响到顾客满意度的企业战略的实现；,输入和输出：输入为顾客定单，输出是发送的商品、顾客的满意和付款单,跨越组织：需要涉及到销售、制造、后勤等多个组织部门,绩效指标：处理时间、所消耗成本、顾客满意度等,爱情发展流程图,朋友,常在一起,喜欢,暗恋,时间久,挣扎,痛苦,结束,表白,失败,苦撑,放弃,避不见面,痛苦,结束,成功,恋爱,争吵,平静

10、,移情别恋,分手,日久无趣,痛苦,结婚,更大的痛苦,无法结束,难道没有别的结果了吗？ （按一下滑鼠左键）,生活的例子？,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？ 当前工作流程存不存在问题？ 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 如何清除冗余、无效率环节？,彻底的思考,哈默认为：部门的过度分工使得流程支离破碎,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填

11、在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；,IBM推销员,IBM推销员,案例：IBM信贷过程,举例：流程优化后，签发贷款从7天降低到4个小时,IBM推销员,交易员,IBM推销员,DSS,如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理,流程提升的新思路,部门,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,客户需求,部门,部门,部门,部门,部门,客户需求,流程提升的新思路,深入研究：“流程”中的活动及其相互作用,输入资源,输出结果,我满意，它给我创造了价值,若干活动,1,2,相互作用,3,

12、4,6,客户,5,流程管理是什么,流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。,流程,是否增值？,流程,层面切入,其他,层面切入,其他,层面切入,90年代，提出BPR，并风靡全球,根本性再思考,业务流程,彻底性再设计,戏剧性的改善,业务流程重组是.,流程重组的困惑,90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是： （1）缺乏高

13、层管理人员的支持和参与； （2）不切实际的实施范围与期望； （3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。 后来哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。,重新认识业务流程重组,BPM与其它管理理论与方法的关联,BPM与精兵简政（Downsizing） 同一性：都可能会涉及裁员和业务的缩减。 差异性： 裁员和缩小业务范围是精兵简政的直接措施和必然手段。 BP

14、M以建立更有效工作方式为目的，精简人员和机构不一定是BPM的副产品。,BPM与组织重组（Restructuring） 同一性：都可能会涉及组织机构的调整。 差异性： 事业重组实质是资产职权的重组，通过改革组织结构来提高经营效益，少有触及流程。 BPM着眼于业务流程的持续优化，从而带动整个组织的全面变革。,BPM与其它管理理论与方法的关联,新波峰,发展,时间,波峰,波谷,“流程”理念的起落曲线,不同的企事业单位，不同的抉择,优化。以政府为例，国家税务总局国税总局深化征管体制改革的总体思路是：以党的十六届三中全会决定为指针，认真践行“三个代表”重要思想，围绕“强化监督，优化服务，提高效率，有效制约

15、”的目标，遵照依法治税、精简效能、因地制宜、统筹规划、循序渐进的原则，依托信息化，从完善基层征管改革入手，整合各类要素和资源，稳步推进业务重组、组织优化和人力资源合理配置，切实加强职能直接的衔接，建立协调高效的税收管理运行机制。 梳理 重组,流程管理关键：流程与IT,如今，没有IT的支撑，流程优化与落地已不可想象： IT只是一个工具，不要跨大其作用（某软件代表最佳实践等） IT为流程的创新，提供了条件（网络化的企业） IT固化流程创新的成果，第一次大面积的流程优化，IT支撑是关键,战略流程,支持保障流程,经营流程,业务流程,IT应用系统,支撑,选择,流程管理关键：流程与IT（续）,管理变革与IT技术的结合,管理变革与流程,谢 谢!,