《[精选]某燃气集团流程化管理体系课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]某燃气集团流程化管理体系课件（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、流程化管理体系（业务类）,二一四年九月,北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司,第一部分 流程化管理体系构建背景,第二部分 顶层设计,培训内容,北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司,第三部分 构建过程,第四部分 成果主要内容及特点,第五部分 实施阶段存在问题,北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司,培训内容,第一部分 流程化管理体系构建背景,2 . 分公司面临的机遇与挑战,3 . 流程化管理体系构建意义,1 . 原有管理情况分析,原有管理情况分析,分公司职能定位变迁 原工程咨询分公司成立之初，集基本建设、技术改造、用户发展3大职能于一身，业务范围涵盖用户报装、前期手续、物资
2、供应、工程实施、结算转固等；此后，随着集团体制改革及职能调整，将用户发展及物资供应业务剥离，突出工程建设专业化职能；2013年，集团再次组织机构优化，物资供应职能重新回归，成立了全新的工程建设管理分公司。,部门设置思路调整,案例：将原有兼具计划统计、 前期手续、征地拆迁及部分 技术管理职能的工程前期部进 行拆分，成立各专业化部门,原有管理情况分析,即突出各专业部门的专业职能，各部门只针对自身职能范围内的工作及直接领导负责。清晰的责任划分在一定程度上提高了部门内部的工作效率，但同时也形成了一个个相对独立的“权利中心”。当企业业务量大幅增长，同时精细化管理要求提高时，各部门之间的职责矛盾开始暴露，
3、将制约企业的发展。,何为职能化管理？,拆迁拆不动影响工程进度,补偿谈不下来不是我们 的责任,原有管理情况分析,初期的综合型部门被拆分后，各专业职能部门所承担的职能并不平衡，一些流程靠近或有利于业务管控的职能被分散到了不同的部门，同时一些部门内部职能之间的关联性不强又使得部门工作的整体化、专业化程度降低。,以下列四个部门的部分职能设置为例,铁路、路政、水电均属于手续办理范畴，应整合至专业部门 合同签订与预结算均属造价控制工作范畴，应整合至专业部门 计划部作为调度管理部门不应过多介入具体业务，应剥离业务职能加强管控职能,原有职能设置,原有管理情况分析,作为涉及进度、投资2大控制的管理制度，却只有区
4、区两页篇幅显然过于简单 职责部分只有具体操作内容，真正的部门职能划分不够明确 流程只是简单地填写表格和汇总、评价，没有真正的管控手段 即时这样简单的制度也长期未予执行,原有制度示例,与流程化、标准化、规范化的要求相去甚远 ,分公司面临的机遇与挑战,机遇与挑战,流程化管理体系构建意义,什么是流程化管理？,流程化管理模式强调统一的输出目标，即以完成工程建设任务为目标进行流程的反向推导，不强调某一部门的个体权利，甚至可以在最终流程搭接完成后根据相关联流程进行部门职能的重新划分，并在此基础上针对细节流程进行局部优化。,共同实现统一目标 确保流程顺畅、高效地自发运行 从整体出发提高工作标准，各环节各负其
5、责,第二部分 顶层设计,培训内容,2 . 部门职能重新划分,3 . 重点环节管控原则,1 . 确定管理模式,确定管理模式,不再采用职能化的管理模式以各独立专业部门的工作目标为输出，在部门职能范围内进行流程搭接，最终将各部门接口进行“机械性”串联；在这种管理模式下，各部门将越发关注自身权利，单纯将完成本部门职责范围内的任务作为工作目标。,采用流程化的管理模式以分公司任务完成作为最终输出，首先强调整体业务流程而后是部门职责的划分；在这种管理模式下，各部门应逐渐建立服务于最终输出的概念，最终目标没有完成是分公司所有部门的责任，同时在各自主管范围内充分发挥各自专业优势和管理权限，更好地承接上游流程、服
6、务下游流程。,部门职责重新划分,确定管理模式后，首先将分公司业务流程进行梳理，并在此基础上针对相关联业务事项对部门职责进行了重新划分。,重点环节管控原则,针对部门高度专业化带来的管理风险及原有制度、流程存在的问题，提出以下管控原则,以上述三个层次的顶层设计为指导，流程化管理体系的构建得以有的放矢地开展，最终成果也与三个设计层次相对应，即流程化框架、部门职责、业务制度及流程，使之成为完整的体系化文件,第三部分 构建过程,2 . 方式探索与思路碰撞,3 . 反复审定最终定稿,1 . 构建时间表,培训内容,构建时间表,2012,2013,2014,2014年2月，流程化管理体系文件正式发布实施,20
7、14年4月，流程化管理体系文件内容纳入分公司绩效考核体系,2014年6月，流程化管理体系文件所有成果顺出,2011年12月， 启动流程再造工作，建立组织保障，成立工作小组,2011,2012年1月， 全面开展职责、制度、流程评估工作，诊断执行现状,2012年6月， 针对评估诊断情况，提出优化方案,2012年12月， 对优化方案进行反复研讨，初步形成成果文件,2013年1月， 引入外部专家，完善成果文件,2013年3月， 原物资供应分公司整建制并入工程建设管理分公司，对职责、制度、流程进行重新评估,2013年12月， 基本形成最终文件,方式探索与思路碰撞,2012年，作为流程化系统构建的第一阶段
8、，在顶层设计框架下，经过流程诊断与分析共整理出19个工作阶段、97个工作程序，并进行了初步部门职责划分。以此为基础，采取各主管部门编写各自职责范围内制度的方式，同时配置细化流程，由流程再造小组进行集中审核。,由于各部室已经习惯于原有的职能化管理模式，对于自身部门的保护意识较强，全新管理要求使各部门职责都有所增加，同时新的流程也与原有习惯性操作有较大的调整，各部门在编写制度时仍坚持按原有操作习惯进行编写，使得在审核及讨论过程中存在争议 由于不同编写人员的逻辑习惯及语言组织能力不同，编写出的制度从层次结构到行文专业性上都存在较大问题,然而这样的方式却带来很多问题，使得工作进展非常缓慢,方式探索与思
9、路碰撞,2013年，作为流程化系统构建的第二阶段，鉴于12年由各部门编写制度引发的各种问题，分公司决定引入第三方参与体系构建，一方面借鉴对方的管理理念与管控措施，另一方面由咨询机构集中编写制度与流程以确保成果文件的质量与标准统一。,10次以上,一方面中介结构对于分公司多年来形成的根深蒂固的工作方式与管理理念了解不多，另一方各部门对于中介结构根据顶层设计框架制定出的流程与制度所带来的巨大变化存在抵触情绪，使得讨论过程非常激烈，而最终又无法达成一致 各部门主管领导在参与讨论过程中虽然在坚持流程化、规范化、标准化的目标上高度一致，但在一些具体流程细节上同样存在着一定分歧,方式探索与思路碰撞,反复审定
10、最终定稿,与其争论不休不如果断决策 时间进入到2013年底，过程版本已达到10余个，各层级讨论会已组织数十次，但在敏感问题上各方仍争执不下，最终，分公司领导班子利用2周的时间将全部流程制度进行逐一审定，对于争议问题果断决策，终于使工作推进见到了曙光。,终见曙光,历时2年，经过反复的讨论和修改，流程化管理体系（业务部分）终于正式颁布执行。全新的制度和流程尽管还存在很多细节问题需要不断探讨与完善，但它代表着先进的管理理念，也是现代化企业建设的重要标志。 目前，配套的考核已经开始执行，也引起各部门的重视，为体系的持续改进提供了契机。,第四部分 成果主要内容和特点,2 . 流程化管理体系主要特点,1
11、. 流程化管理体系核心内容,培训内容,3 . 重点制度及流程,流程化管理体系核心内容,质量、安全、进度、投资控制,计划、统计、资料管理,流程化管理体系核心内容,19个工作阶段97个工作程序,组织结构优化,深化基础管理,强化投资控制,23个工作阶段117个工作程序,增加设计前期管理、物资采购、仓储管理、物资供应等4个工作阶段，对计划管理、造价管理、合同管理、拆迁管理、实施管理等6个工作阶段进行优化。,流程化管理体系核心内容,流程化管理体系主要特点,体系主要特点,重点制度与流程设计成果审核,调整思路一,由分公司直接委托勘察单位并在合同条款中对勘察深度、质量进行明确要求,调整思路二,由安全技术部负责
12、组织设计方案、施工图审核，从材料设备、拆迁难度、穿跨越方式、土建设计合理性、造价控制等方面进行前端控制,调整思路三,加强方案设计阶段设计概算审核及施工图设计阶段施工图预算审核（如有）,从源头控制造价,重点制度与流程拆迁管理,关键词：费率招标、基本管理费、效益管理费,关键词：占地范围确定流程,关键词：全面评估,关键词：补偿费独立、谈判记录、支付明细,关键词：评估定量、按价款审批、合同价即时调整,调整最大流程,重点制度与流程工程变更管理,由设计单位提出的设计变更无需履行内部审批流程。,工程变更管理原则,杜绝补办变更情况发生,重点制度与流程工程委托管理,物资招标、直采原则上保持现有流程，加强直采过程
13、记录管理。,工程建设类委托,公开、透明、程序化,降低委托环节风险,重点制度与流程合同管理,四大类审批签订程序,合同执行部室起草合同,重点制度与流程物资供应,工程部室根据施工图提出,计划部根据需求计划并参考库存及调配使用后下达,工程部室根据工程实施过程需要提出,除紧急需求管件可补办手续外，一律落实到采购或供应任务,物资供应部依据供应任务办理供料手续,物资供应部与工程部室分别统计物资调拨与使用数据，核对后作为结算依据,计划部为调度核心 工程部室为需求源头,重点制度与流程计划管理,三级计划管理概念,计划管理为业务核心,第五部分 实施阶段存在问题,培训内容,方向正确 存在争议 持续改进,在新的流程体系
14、下，工程部室和安全技术部的工作量有一定程度的增加，共性方面包括规定了一定频次的现场质量、安全检查以及工程变更、技术方案的过程检查与确认；个性方面，工程部门负责与工程实施相关的合同起草，安全技术部负责组织设计文件的审核。这些管理要求从质量、安全以及投资控制的角度出发是十分必要的，同时也是规范化、精细化管理的重要基础；然而现阶段，从分公司员工的工作习惯以及人员数量、知识能力水平等方面来看，距离完成这样的管理目标还存在一定差距。这就要求我们紧抓重点，循序渐进，同时加强各方面知识学习与能力培养，不断向流程化、规范化、标准化的目标迈进。 在这一过程中，存在争议和问题是完全正常的，各部门需要统一认识，合理
15、安排人员，更重要的是发挥作为各自业务主管部门的管理职能和能动作用，在流程的细部搭接和规范要求方面发挥聪明才智，用科学流程的方法解决人员与工程量之间矛盾的问题。,方向正确 存在争议 持续改进,在制度规定中，对于合同起草、审批；工程变更审核、确认；技术方案审核、确认；结算报送、审核等环节都进行了严格的时限要求。例会，对于工程变更，要求在5个工作日内完成内部审批流程，即工程部室需要在2个工作日完成审核，合约部需要在2个工作日完成价格初审，安全技术部及征地拆迁部需要在1个工作日内完成审核。然而目前，存在由于两地办公交接不及时、变更集中报送工作量较大、台账建立不完整时间节点记录不及时等问题，使得这一时限
16、要求无法很好地得到落实。,按照本次体系建设三级制度的构建模式，二级制度所规定的管理原则及管理要求需要各部门在三级制度即操作手册中进行细化，但目前这部分工作的开展还较为滞后，使得一些流程在实际操作中存在搭接不顺畅及细部职责不明晰等问题。,方向正确 存在争议 持续改进,本次流程优化的一个重要组成部分是将原来由物资供应部负责编制的甲供材料清单，其功能视同于供应计划调整为由工程部室根据图纸向计划部提交物资领用计划，由计划部下达物资供应任务。然而由于目前集团公司材料设备企标并未健全，设计所给出的材料设备往往存在采购困难的问题，使得单据往复调整次数较多，增加了流程运转时间。,拆迁工作流程是本次调整最大的流程之一，将原有以预付款协议拨付拆迁款最后签总体框架协议的模式进行了调整。所有项目都需按评价报告先行按费率签订拆迁协议，过程中发生的调整以拆迁变更的方式予以确认。同时，采取签订三方补偿协议及要求提供补偿款支付证明的方式规范了补偿程序。流程的优化很大程度上提高了投资控制效率，但也出现了拆迁公司积极性下降及支付证明难以索要等问题。,方向正确 存在争议 持续改进,要求与期望,谢谢大家,
