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1、洋为中用，由TPS到HPS,目 录,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化维修在FCC的推行状况,由理念到工具，提供TPM的方法利器,洋为中用，由TPS到HPS,要素: 效率化维修,TPS是由日本丰田公司发展起来的，在现代企业中有着魔力般影响力的生产管理体系。它的核心是精益化的生产方式，主张消除一切可以消除的浪费，以最小的投入获得最大的生产效率。一汽车学习、探索和推行TPS已经有近10年的历程，特别在一汽轿车股份有限公司，TPS的推广更是取得了巨大成功，它在从6年前的3万台产能，到07年的8万辆，再到08年的12万辆，09年的20万辆，10年的40万辆，及至未来可见规划内的60万辆的发展进
2、程中，TPS体系发挥了不可磨灭的作用。任何国外先进的管理体系，要真正给我们带来好的效益，其诀窍不在于原滋原味的照搬，而是要结合我们国家的文化特征，企业的自有体系特点，有机地融合，才能最大地发挥作用。只有实现这种无缝的融合，才能相得益彰，相辅相成，互相推动。一汽轿车公司没有简单地照搬来自东洋的TPS体系，而是在汲取精髓的同时，创造性地发展了自己的体系，这就是HPS。,公司HPS体系及十要素,要素: 效率化维修,洋为中用，由TPS到HPS,目 录,结合HPS，构建有特色的TPM体系,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化维修在FCC的推行状况,由理念到工具，提供TPM的方法利器,小组活动,来自
3、于日本的TPM及九大支柱,自主 维修,效益最大化,计划维修,个别改善,品质 维修,维修 预防,人员培训,环境,安全 卫生,间接 业务 效率 化,一、TPM及其九大支柱,效率化保全：包括自主维修和专业维修两部分，是围绕现地现物，解决实际问题为重点展开的全员效率维修活动。 自主维修：是以车间操作工人为主体，开展的设备基本环境层面的维修活动。其范围以整顿设备工作环境和外表层面的点检为主，并鼓励在专业维修人员指导下的改善。 专业维修：则是以专业维修人员为主体，开展的更深层次的专业性维修管理活动。 效率化保全和TPM全员效率维修体系并不矛盾，其目标和全员效率维修是一致的。只是更注重现地现物，更注重面向设
4、备，解决实际问题。 我们将依托全员效率维修体系，以前六个基本支柱为重点，在体系的指导下展开效率化保全活动。,二、由TPM到效率化保全,计 划 维 修,个 别 改 善,品 质 维 修,自 主 维 修,核心是全员参与,预防为主,零故障、零灾害、零不良、零损失,企业经营效率化,以6S为基础的效率化维修,6S,教 育 训 练,以车间操作工人为主体展开的维修活动。,按照预先安排的计划,有针对性地开展专业维修活动。,针对设备问题和缺陷展开的改善活动。,通过设备维修管理改善和提高产品品质的活动。,技术及管理培训，不断提高员工技术技能。,从方案规划、采购到投入服役的全程管理。,效率化保全的基本架构,设备前期管
5、理,自主维修 计划维修个别改善 品质维修 前期管理 教育训练,公司HPS体系及十要素,要素: 效率化维修,三、效率化保全在HPS体系中的定位,为了有效推动效率化维修，在全公司范围内成立三级推进机构，各级推进机构设立推进员。,四、效率化保全的组织机构,主管经理负责制确保推进力度,【 2007 年】,领导组 组长：赵炳义,工作组 组长：陈刚,评价组 组长：崔瑜,涂装车间：白珊,领导组 副组长：于立凯,现场质量控制科：王国勇,二发厂：徐卫平,焊装车间：吉海龙,总装车间：杨熙宏,焊装车间：于立凯,冲压车间：王殿喜,涂装车间：王祥龙,质量控制科：谢岷蕾,冲压车间：张洪元,总装车间：王驰,协调员 卢同,长
6、齿厂：崔国辉,长 齿 厂：乔建,二 发 厂：帅睿,效率化维修当前组织机构,红旗事业部：张巍,红旗事业部：程晓明,设备工装管理科：邵磊,设备工装管理科：崔瑜,工业工程科：卢同,公司评价组由主管总经理，工厂服务部、各分厂、各直属车间主管经理等组成，负责进行信息通报、总结及行政协调支持。 增设推进业务组，负责具体推进规划、业务开展、点检评价。 推进工作组负责活动的具体落实，组织实施。 各分厂、车间推进组由主管行政经理及维修、生产班长组成，负责车间推进活动。 基层小组由全员组成，是活动的基本载体。,目 录,洋为中用，由TPS到HPS,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化维修在FCC的推行状况,由
7、理念到工具，提供TPM的方法利器,效率化维修在FCC的推行状况,要素: 效率化维修,一、顺应公司五年战略，调整效率化维修的推进规划。,顺应公司年发展的战略规划，本着循序渐进，一步一个脚印的原则，我们对HPS效率化维修推进工作的规划也进行了调整：07年的核心议题是理顺：由于维修下车间，体系必须发生变更，要重新改善和衔接设备管理流程，构建公共管理平台，进行培训教育，开展试点，并对车间设备绩效考核和评价。08年的核心议题是做实：在07年的基础上，把点检做实并拓展，前期管理标准化，规范车间文件体系，抓TPM普及教育等，并进行预知性维修、设备定检的探讨，推动现地现活动以解决生产瓶颈问题等。09年的核心议
8、题是改善：对现有体系，我们将考虑进行流程效率化的改善，并考虑试点性推广设备预知性修理及设备定检等。10-11年的核心议题是扩展：在09年体系改善和新的设备管理模式试点基础上，在公司范围内进行扩展，全面改善设备管理体系，提高体系效率。从而适应公司产能提升对体系效率化的需要。12年的核心议题是完善：通过对年推进的点检、国内外对标等，完善现有设备管理体系，创建更适应公司发展的改良的管理体系架构。,要素: 效率化维修,效率化维修年进阶规划,2007年,理顺,2008年,2009年,2010-11年,做实,改善,扩展,体系规范、现地现物、前期管理、体系教学、点检深化、预知维修准备。,预知维修试点、定检试
9、点、体系效率化改善。,体系策划、三级机构、设备管理网、流程整合、扩展培训、试点推动、体系评价、点检巩固。,体系再对标、规范、完善。,完善,2012年,预知维修、定检展开，改善体系扩展。,（一）通过活动改善三种体质,要素: 效率化维修,二、效率化维修推进的总体构想,（二）从如下三个维度展开,抓体系改善,完善现有体系，推动体系效率化，在体系指导下推动效率化保全的开展。,要素: 效率化维修,通过先试点后推广的方式，推动活动在公司范围的深化开展。,抓试点推广,要素: 效率化维修,要素: 效率化维修,（三）效率化维修开展的四个原则,效率化保全活动的开展要坚持如下前提原则： 效率最大原则：围绕效率化这个核
10、心开展一切工作，每一项工作开展前，进行效率评估，避免工作形式化。围绕效率化这个核心，务实工作应成为我们工作的第一个原则。 继承改善原则：考虑我们的TPM维修管理活动已经开展三年，并取得一定成效，现阶段的效率化维修活动应在体现继承性的基础上开展体系改善活动，而不是重新构造体系，另起炉灶。只有先学会继承，才能更好地创新，并通过创新而达到一个更高的高度。对现有体系继承和改善应成为我们工作的第二个原则。,要素: 效率化维修,现地现物原则：活动的终极目的是要见实效，为生产做实事。所以我们要把现地现物工作做好。现地现物要从关键、薄弱设备做起，控制重点设备状态，形成方法和流程，并坚持做下去。最终纳入体系管理
11、。以现地现物为标的，解决实际问题，应成为我们工作的第三个原则。 方法工具原则：不仅仅宣传和传递理念，更要注重传递方法。就是说我们推广的各类活动，要做出流程、组织形式、操作方法，并通过培训传递下去，然后再通过体系流程来监督。教给大家更多有效的工具和方法，而不仅是理念，应成为我们工作的第四个原则。,要素: 效率化维修,要素: 效率化维修,三、推进现状,公司从2003年初开始推进，已近5年。期间，结合公司TPS的推进，在继承原体系优点的前提下，循序渐进地开展了大量体系重构的工作。,要素: 效率化维修,目 录,洋为中用，由TPS到HPS,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化维修在FCC的推行状况
12、,由理念到工具，提供TPM的方法利器,由理念到工具，提供TPM的方法利器,要素: 效率化维修,一、结合HPS体系，通过教程编制和扩展培训灌输效率化维修理念。,轿车公司的效率化维修，实际上就是TPM在轿车公司的本地化，是结合公司自身管理文化特点，洋为中用的全员效率维修。效率化维修剔除了和HPS体系中重复的部分要素，如安全、环境、间接部门效率化等，保留了维修管理的主要特征性要素。即自主维修、计划维修、品质维修、个别改善、教育训练和设备前期管理。反应轿车公司HPS效率化维修的资料本次提供评委会，即：效率化保全（宣贯教材实践篇） 效率化保全（宣贯教材实践篇）培训讲义。,要素: 效率化维修,二、注重方法
13、的传递，编制方法工具系列教程。,TPM推进的一个现实问题，就是在经过体系培训和理念教育之后，缺乏方法性工具的支持，很多企业懂得了什么叫TPM，却不知道如何去做。开发和提供实用的方法工具，把TPM由理念推向实践，是我们推进的四个基本原则之一。两年来，我们致力于方法工具的开发和实践，现已编制了方法性工具系列教材12个，计划编制16-18个。这些教程是：计划预修、 针对性修理、一点式培训、 设备点检、 设备前期管理、 个别改善、 他机点检、 部品展开、 品质维修、 故障分析、 维修标准化、 精益化维修、 预见性维修、 正确使用设备、 设备保养、定期整备等 。已经编制完成的系列教材这次提供评审委员会，参加评审。,
