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1、企业预算制度 2002年9月26日,主要内容,预算管理的定义 预算管理的意义 全面预算的内容 预算管理的组织保证 预算管理的流程 目前预算管理存在的问题 解决方法 企业预算制度范例 企业预算样表 企业预算案例,预算的定义,预算是指企业根据其发展战略,在客观预测经济形势的基础上,对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排,是企业年度经营目标的具体化过程,是企业年度经营计划的成果。,预算管理的意义,企业明确的奋斗目标; 企业量化的考核指标; 企业控制管理的依据。,强化契约的公司管理、提升公司治理能力,全面预算的内容,预算内容 责任部门 业务预算:
2、 销售预算 销售部 生产预算 生产部 采购预算 采购部 费用预算 相关部门 资本预算:董事会/投资部 筹资预算:董事会/财务部 财务预算: 现金预算 财务部 报表预算 财务部,预算包括:业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,预算的组织保证,包括:预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构,预算委员会 由企业总经理任主任,由各部门主要领导组成委员会成员,全面负责预算工作 预算编制机构 各业务部门、分厂,预算专职工作部门(通常由财务部代行职能),简称预算部。 预算监控机构 各业务部门、分厂,预算部,预算委员会 预算反馈考评机构 各业务部门、分厂,预算部、预算委员会、人力资源部,预算
3、委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。,预算管理机构职责,预算委员会职责: (1) 审议、确定预算目标、政策和程序; (2) 审定、下达正式预算; (3) 根据需要调整甚至修订预算; (4) 分析预算执行业绩报告; (5) 制定预算控制政策和奖罚制度; (6) 仲裁有关预算冲突等。 预算部职责: (1) 传达预算编制方针、程序,具体指导预算草案编制; (2) 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案,汇总编制总预算草案; (3) 监督、控制预算执行单位的预算执行情况; (4) 形成预算执行报告和预算差异分析报告,报预算委员会; (5) 遇特殊情况,向预算委员会提出预算调整建议; (6)
4、协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,预算管理的流程,确定目标:预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,利用本量利等分析工具,提出企业年度经营目标,并由董事会确认后下达各预算执行单位。 预算编制:根据预算原则及假设前提,各职能预算执行单位编制预算草案,并经预算委员会审核后报董事会审批。 预算监控:通过预算执行报告,进行预算分析和控制。 预算修订:因原预算前提发生变化,按规定的流程进行修订。 预算考评:按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。,预算编制编制依据,企业的战略发展规划; 企业的历史经营数据; 未来市场的客观预测; 企业自身的营运能力。,预算编制-经营目
5、标,经营目标内容 1、财务目标:销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标:企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则 1、市场原则 2、股东期望原则 3、充分挖潜资产盈利能力原则 目标分解原则 1、充分结合目标确定原则 2、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心),预算编制编制方式,主要有三种:自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点:保证总部利益和集团战略发展需要; 缺点:权力高度集中,不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。 自下而上方式 适用于资本型的控股集团,由集团总部提出责任目标
6、,由子公司确认预算责任 优点:提高子公司的主动性,体现分权管理; 缺点:可能引发管理失控,子公司宽打窄用,不利于盈利潜能的最大发挥。 上下结合方式 优点:按统一、明确的标准分解目标,体现公平、公正的原则,能较充分挖掘子公司的潜能,提高积极性; 缺点:工作量较大,时间跨度长,效率相对较低。,预算编制案例,美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业,公司采取分权为主的管理模式,通过预算指导各分部工作。,5月上旬始,各分部预测下一年度销售和资金需求,报总部。 5月中下旬,总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况,制订各分部销售预算草案。 6月,各分部的地区
7、销售经理预测分月度的全年销售额,作为下一年度销售业绩评价的初步标准。 7月,分部负责人复查销售预测报告,并与地区销售经理进一步协商,以确保分部预算达标。 8月上、中旬,总部复查销售预算,修订未达标预算。 8月下旬,总部批准预算,并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等 ) 9月上旬至10月中旬,各工厂确定固定费用和变动成本标准,报分部。 10月中旬至11月末,分部复查生产预算,对照公司目标进一步与工厂协商、修改。 12月,总部复查并审批工厂生产预算,修订未达标预算。 12月末,董事会批准公司销售及生产预算,并下达执行。,霍克公司,销售部,事业部1,。,事业部N,生产厂,销售部,生产厂,资
8、本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。,预算编制编制流程,经营目标下达:预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位; 资本预算制定:董事会根据年度经营目标,确定与其相配套的投资计划,包括:企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等; 销售预算制定:销售部门应根据企业的年度经营目标,在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前
9、提下,合理确定产品销售结构、销售单价,最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况,制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策); 生产预算制定:生产部门根据销售计划及库存商品的情况,确定各产品当期的产量,进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括:直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算编制编制流程,采购预算制定:采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况,确定材料的采购数量,同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格,制定出企业的采购计划及支付政策; 费用预算制定:销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预
10、算;管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况,自行制定部门费用预算;财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。 融资预算制定:财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况,平衡资金需求,确定融资计划。 现金预算制定:财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。 预算报表制定:财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,预算编制审核批准,预算审批流程 预算部汇总初审 预算委员会审议 董事会批准预算,预算部,预算单位,预算委员会,董事会,上报预算草案
11、,批准预算,预算协调,上报预算方案,下达预算,呈交预算总草案,预算监控-责任主体,主体构建原则: (1)权责明确、权责相当; (2)目标一致; (3)责任可控; (4)高效运行; 责任主体分类: (1)成本(费用)中心 (2)利润中心 (3)投资中心,预算监控-预算反馈,报告制度基本要求: (1) 内容系统; (2) 资料相关; (3) 报告及时; (4) 形式灵活。 预算执行报告 : (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告 报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,预算监控-预算分析,预算分析
12、主体 (1) 预算执行部门 (2) 预算管理部门 预算分析程序 差异计算: (1) 费用差额; (2) 数量差异; (3) 价格差异; 差异原因 : (1) 内部工作效率原因 (2) 外部因素变动原因 (3) 明确责任主体 (4) 改进措施及建议,预算部,预算执行单位,预算委员会,上报执行报告,下达意见,呈交预算总执行报告,预算修订修订前提,预算修订前提:原预算的编制基础发生变化,具体为当外部市场环境发生较大变化时,需重新安排预算原定的生产经营计划,或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。 预算修订目的:及早发现预算本身的差异,研究相应补救措施,确保年度经营目标实现,预算修订分情况确定
13、是否调整考核指标。 修订前提分类: 1、市场需求发生变化 2、企业内部资源发生变化 3、增补临时预算 4、外部市场环境发生重大变化,预算修订流程 预算修订申请 预算修订审议 预算修订批准,预算修订修订流程,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算修订事宜,批准预算修订,同意或驳回申请,上报预算修订申请,下达预算修订通知,呈交预算修订申请,预算修订的审批权限: (1) 预算修订不影响预算目标的,由预算委员会批准即可; (2) 预算修订直接影响预算总目标的,由预算委员会报董事会批准。,预算考评,预算考评基本原则 1、可控性原则 2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、
14、公平、公开原则 预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩 例:业绩考核样表,预算部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩, 呈交预算考核报告,人力资源部,批准预算考核报告,与战略目标的联系 : 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性: 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性: 是否能采取行动以提高绩效? 简明性: 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性: 指标是否难以操纵? 整合性: 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性: 指标是否能量化?,关键评估指标的特点,目前企业预算存在的问题,领导不够重视:目前预算管理由总部安排进行,企业领导
15、仅将其作为一项总部的任务,安排财务部去完成,而不是自身管理的需要。 没有组织保证:没有设置专门负责预算的管理机构,缺乏组织保障。 部门参与不够:企业预算基本由财务部完成,相关业务部门参与不够,仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据,缺乏编制依据。 没有预算制度:企业没有预算编制流程与制度,缺乏制度保障。 人员缺乏培训:部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能,加上企业没有明确的流程制度,使得预算制定缺乏技术支持。,解决方法,加强预算管理意识:总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求,同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。 设立预算管理机构:设置专门预算管理机构,全面负责企业的预算工作。 建立预算管理制度:各公司参照提供的预算制度及表格,根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。 组织预算制度培训:对预算制定流程及编制方法,企业应组织全面的培训。,预算制度范例、样表、案例,企业预算管理制度(范例) 预算样表(2003年预算的格式要求) 预算编制案例,演讲完毕,谢谢观看!,