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1、第二期经营（2002）,市 场 信 息,增加亚洲市场， 共有中国、亚洲两个市场,产品信息发布,第二年： 一种产品 F3,制定经营计划,内容： 市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员,时间：30分钟,各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置,办理人员和设备调整,时间：15分钟,制定营销计划,广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额,时间：5分钟,市场投标,广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标； 在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。,时间：10分钟,市 场 订 单,同业
2、协作,时 间： 5分钟,确定技术转让、代销、 来料加工等协作项目,签订相关协议,支付经营过程中发生的各项成本费用,（在沙盘上模拟现金流动）,支付费用,记帐结算,填写交易记录 结算销售收入 更新偿还贷款,填写现金收支表,时间：10分钟 每个团队分成两组同时填写现金收支表,填制利润表、资产负债表,时间：15分钟 每个团队分成两组同时填 制利润表、资产负债表。,公司内部盘整,总经理复检流程123项 (检查现金流量状况),10分钟,期 末 总 结,内容： 目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训,时间：5分钟,总经理述职,竟争还在继续,业绩汇报 自我评价 团队评价,2分钟6,我们的决策有 失误
3、吗？为什么？,思考：,决策,决策的分类 如何提高决策能力 计 划,课 程 研 讨,2,战略决策 的特点,与组织活动 的范围有关,要与组织运营 的环境相匹配,要与组织的资 源容量相匹配,是组织的关 键资源要素,会影响经 营性决策,与决策者的 价值观和 态度有关,影响组织的 长期发展方向,战略的本质是战略决策,决策制定,片面理解： 决策制定过程常被描述为 “在不同方案中 进行选择” 这种观点显然过于简单了，因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。,决策的分类,按决策需要解决的问题和顺序分： 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决策的基础上，对组织活动
4、方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化 按照决策的重要程度划分： 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。,按决策所要解决的问题的重复程度来划分 程序化 决策和非程序化决策 按决策问题的可控程度来划分 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 按决策的主体分 组织（群体）决策和个人决策 按决策的方法和手段分 经验决策和科学决策,决策的分类,风险型决策,通常用决策树（树型图）分析方法。 简单的决策树如图示：,风险型决策,举例：某建厂投资方案
5、用决策树表述如下： 解：E2=100(万) 0.7 10+(-10) 0.3.10500(万)=170(万) E3=50(万) 0.7 10+10 0.310300(万)=80(万) 决策 为选建大厂方案,建小厂,决策能力的提高,学习决策知识，提高个人修养 区别不同类型，抓住决策重点 明确决策本质，强化个人评价系统,科学决策的要求,把握住问题的要害 明确决策的目标 至少要由两个以上的备选方案 对决策方案进行综合性评价,清醒地估计方案实施的风险程度,充分估计风险的大小， 不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度,决策目标的几点要求,决策目标是经过努力可以达到的目标 决策目标是环境许可达到的目标 决策
6、目标是资料证明可以达到的目标 有可供选择的最满意的实现目标的方案,抓住决策重点,第一类 程序化决策 例行问题的决策 非程序化决策 例外问题的决策,重复出现的日常管理问题,偶然发生的、新颖的、性质 与结构上不甚分明、具有重 大影响的问题,重点抓程序制定,重点抓决策过程,抓住重点决策,第二类 事前决策 针对尚未实施的事项所作的决策 事后决策 针对已经发生的事项所作的决策,重点抓决策目标，避免损失,重点抓决策速度，减少损失,抓住重点决策,第三类 主动决策 在自己职权范围内的决策 被动决策 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥
7、修改个人意图,重点抓决策过程,重点对上级决策的理解,抓住重点决策,学会采用不同的决策比较方法 对比同过去具有不同效果的同类决策相比较 类比同过去具有相同效果的同类决策相比较 自比在供选择的决策方案中各方案自比 互比在供选择的决策方案中各方案互比 内比在本单位的各种决策方案中相比较 外比同外单位的各种决策方案相比较,优化价值系统,问题不在于是否了解 “科学决策的要求” “决策的合理化标准”，这些不知道自然不行，关 键是知道这些要求依然会决策失误！,问题在于应该如何掌握这些要求和标准？,优化价值系统,决策能力的本质,决策能力,选择能力,比较能力,定标的标准,定标能力,比较的标准,选择的标准,个人价
8、值系统,优化价值系统,个人价值系统的含义 个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。 个人价值系统的内容 个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望。 对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对立事物所持的观点。,优化价值系统,个人价值系统对决策者的影响 影响决策者的感知 人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的 影响决策者的判断 人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式 思维定势 影响决策者处理问题的方式 人们处理问题往往按自己习惯的方式去处理,强化价值系统,避免个人情绪的干扰 个人情绪对个人价值系统有很大的影响力,提高自
9、我意识，区别价值系统的正负面影响 个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策 所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在 个人是非标准和决策所需要的标准不一致时,学会反思，逐步优化个人价值系统,通过反思，理性的审查自己，发现不妥之处，进行 修正，建立合理的、健康的、积极的个人价值系统,计 划,不准确的计划是在浪费管理者的时间 计划可以消除变化 计划降低灵活性,关于计划的误解,计划的目的,给组织成员指明方向。 协调组织成员间的活动。 促使管理者考虑变化的冲击，制定适当的对策，减小不确定性，预见行动的结果。 减少重叠性和浪费性的活动。 设立目标和标准以便于进行控制。,计划和绩效,一般来说，正
10、式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。,计划的类型,战略计划与作业计划,战略计划： 应用于整体组织中，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位。 趋向于包含持久的时间间隔，通常为 5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。 作业计划： 规定总体目标如何实现的细节，提供实现目标的方法。 趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计划等,短期计划与长期计划,管理者往往将计划分为短期、中期和长期。 短期：指一年以内的期间 长期：一般超过5年以上 中期：介于以上两者之间,具体计划与指导性计
11、划,具体计划： 具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。 缺点：它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足，这时具体计划显然缺乏灵活性。 指导性计划： 只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。指导性计划具有内在的灵活性。 缺点：缺乏具体计划的明确性。,影响计划的因素组织的层次,基层管理者,中层管理者,总经理,组织等级结构中的计划,影响计划的因素组织生命周期,计划的时间长度和明确性应当在组织生命周期的不同阶段上作相应调整（如下图：计划和组织的生命周期）,时 期,形成,衰退,指导性计划,成熟,成长,短期的更具体的计划,长期的具体计划,短期的更具指导性的计划,绩 效,影响计划的因素环境不确定性,环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。 如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。,演讲完毕，谢谢观看！,
