[精选]企业经营决策

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1、企业经营决策,案例讨论一：王经理的烦恼,当你的部下要离开公司时,你首先要做的不是给他提薪,不是给他升官而是要搞清楚他为什么要离开公司,才能对症下药。 一般的讲,员工离开公司无外乎这几个方面： 1.对薪水福利不满意,这很好办,给他加薪; 2.他可能在公司里感到不受重视,于他谈话,搞清楚他想要做什么,并和他讨论他在公司里最适合的工作是什么;,3.他在公司里与其他人关系很僵,有点难办,调个部门可能不是什么好办法但值得一试; 4.他可能对公司的整个氛围不满意,感觉不好.最难办,这个牵涉到企业文化的问题,实在不行,就让他走吧.好聚好散,没准将来还可以再合作。,案例,在一次偶然的机会，王经理发觉了他的一位

2、能干的工程师W先生，正偷偷地与竞争对手联络，准备跳槽。 王经理又惊又怒，为了栽培W先生，王经理曾花过不少的培训费与培训时间。 同时，公司目前的两个系统集成项目，正由工程师W先生负责。 如果W去竞争对手公司工作，无疑对王经理的事业打击很大。 但如果王经理不开除W先生，心里又难以咽下这口气。,如果你是王经理，将如何处理这一问题呢？ 开动您的脑筋，培养你的管理才能吧。,分析,方案1：采取措施: 1.晓之以情动之以礼 2.重薪+良好的工作环境 3.败坏对手声誉 4.或者采取暂时和对手合作,让w觉得跳槽也没不是办法。当然这必须是有一定物质基础采可以作到的。,方案2： 王经理首先要做的是尽快找w的替代者,

3、以备万一w铁心走人以后项目瘫痪; 其次,了解w的需求,尽量挽留他； 第三,公司的管理要重新审视,IT行业的流动性时非常大的,公司必须有足够的措施应付以后可能会出现的这种情形。,方案3： 目前最关键的是如何继续项目的延续工作和防止相关技术的流失风险。 因此首相必须解决的是认的问题： 1.找到可以代替王先生的技术人才 2.找到王先生跳槽的原因，根据王先生的具体需要 给以适当的物质或精神激励，留住王先生。,我认为第二点是最好的方法，即可以使项目工作不中断，又可以防止技术流失 如果不行，就必须动用一定的法律手段比如签定三年内不能从事相关工作的约束型合约。 目前IT行业技术人才流动比较大，因此一个企业必

4、须有良好的企业文化氛围，有较强的凝聚力，并且要指定一些规章制度防止人才流失以及由此带来的技术流失，我国也应当制订相应的法律进行竞争避止。,第一节 企业经营决策体系,一、经营过程与决策内容 经营决策的概念 决策，就是指为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。,企业经营决策是对未来行动确定目标，从两个以上可行方中选取一个满意方案的分析决断过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。企业对生产经营过程中的每一环节都需作出科学的决策。,1 经营决策

5、包含着以下内容： (1)决策针对明确的目标。 (2)决策有多个可行方案。 (3)决策是对方案的分析、判断。 (4)决策是一个整体性过程。 2 经营决策的内容 1)产品决策 包括产品方向决策、产品开发决策、产品组合决策、产品的商标和包装决策等。 2)销售决策,包括产品定价决策、销售渠道决策、促销决策等。 3)财务、成本决策 它包括筹资决策、投资决策、目标成本和目标利润决策等。 4)组织与人事决策 组织决策包括：生产组织、劳动组织、管理组织的选择，管理层次和管理机构的设计，领导体制、经济责任制形式的确定等。 人事决策包括：人员的选拔与聘用，智力开发，考核标准与考核制度的确定，工资形式与奖金制度的选

6、择等。,二、决策的分类 （一）企业经营决策的含义与类型 现代企业经营决策是根据企业的经营战略所规定的目标确定企业的经营方向、经营目标、经营方针及经营方案的过程或工作。,企业经营决策可以根据不同的标准进行分类。根据决策主体的标准，可以将决策分为集体决策和个人决策； 根据需要解决问题的来源，可以将决策分为初始决策和追踪（改善）决策； 根据决策的依据可以将决策分为经验决策和科学决策； 根据决策的内容可以将决策分为战略决策、产品决策、投资决策、供应决策等。,企业的经营决策按下列三个标准划分： （二)按决策的重要程度划分 决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策 （1）战略决策。这是事关企

7、业生存和发展的全局性、长期性的决策。这种决策，旨在提高企业的经营效能，使企业的经营活动与企业内部条件、外部环境变动经常保持动态协调。 如经营目标、经营方针的决策，产品决策，投资决策，市场销售决策以最高领导者的择用决策等都属于战略决策范畴。战略决策也称高层决策。,（2）管理决策。这是指战略决策执行过程中的战术性决策。这种决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产技术活动的高度协调及资源的合理利用，如设备更新改造决策；干部任免、组织机构调整等决策。 （3）业务决策。这是日常生产活动中旨在提高生产效率和工作进行的决策，如生产方案决策、库存决策、成本决策等。企业部门和基层领导常为此种决策的担

8、当者。,（三)按决策发生的重复性划分 按照决策发生的重复性，决策可分为常规决策和非常规决策。 （1）常规决策。这是经常重复发生的管理业务决策，因其经常发生，有必要，也有可能预先把决策过程标准化、程序化，所以又称程序性决策。如生产方案决策、库存决策、设备选择决策、作业计划决策等。此种决策一般由职能部门进行，高级决策者很少过问。,（2）非常规决策。这是对不重复或很少重复发生的事件所做的决策。此类决策由于情况各异，一般无惯例可循，难以按固定的标准、模式进行，故又称为非程序性决策。如开辟新市场、企业的扩展投资、技术引进等决策。由于决策程序不能标准化，所以需要管理人员亲自参与，并依赖于他们的经验判断、智

9、慧与分析能力。,(四)按决策方式划分 按决策方式划分，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。 （1）确定型决策。这是指各种决策方案未来的各种自然状态是非常明确而又固定的，通过分析会得到明确的结果，从各方案中选优实施能得到预期效果。这种确定型决策一般均可用数学模型得到最优解。如库存决策、设备更新改造决策、成本一利润一产销量决策等。,（2）风险型决策。这是指各种决策方案未来的各种自然状态不能预先肯定，是随机的，但各种自然状态的发生可以从统计资料得到一个客观概率。 称随机型决策或统计型决策。如企业产品开发、扩大规模的决策都是风险型的。,（3）不确定型决策。这是指各种方案的自然状态不但不能预

10、先肯定，其发生也不能依统计资料得到客观概率，只能靠决策者经验和心理因素来确定一个主观概率或准则，而且对各决策方案未来的信息知识的多寡，决定着决策确定性的程度。,经营决策的进行必须依靠一定的组织体系。 企业经营决策的组织体系是指是为有效地实现科学决策的目标而按照一定的原则、程序而构成的一种责权结构和人事安排。 企业经营决策的中心环节是从众多备选方案中选择最优的方案，因此企业经营决策必须建立在可行性研究的基础之上。,三、决策系统 企业经营决策是一个严密的过程，是一项复杂的工作，又是一个多数人参加的活动，因而表现出经营决策系统的逻辑顺序、组织和决策集团的特性。 (一)决策的逻辑系统 决策的逻辑系统即

11、企业经营决策步骤上的逻辑顺序 其顺序是首先获取企业经营的资源信息；其次依靠智囊团把资源信息转换为决策信息， 进行定量分析；最后由决策者综合评价，选优定案。,信息是企业经营决策的资源，它比能源、原料、设备、资金更为重要。信息是决策的基础，决策的科学性、正确性往往取决于是否及时、准确地掌握可靠的有用信息。 智囊团是决策者的思想库、参谋部，通过对资源信息的加工处不仅能够弥补决策者在知识结构方面存在的缺陷，提供决策。而且能出主意、提方案，供决策者选择。,（二)决策的组织系统 战略决策应由企业最高领导层做出，管理决策应由中层去做，业务决策应由初级管理层去做；程序化的常规决策由职能系统去做，而非程序化的非

12、常规决策应由最高层领导去做。,决策集团的每个成员均应有较好的基本素质，其中最为重要的是知识、能力和品德。一般知识要博，专业知识要深。既要有点营销学、经济学、管理学，又要懂一些社会学、心理学，还要有些系统论、信息论、控制论及现代数学方法。,第二节 科学决策的基本要素,科学决策的基本要素主要应包括四个方面的内容：即决策者、决策的原则、决策的程序和决策技术。 一、决策者 决策者可以是一个人，也可以是一个集体。它是进行科学决策的基本要素 。它是决策成败的关键。 在制定工商企业重大经营决策时，必须发挥决策的群体效应,(一)决策集团的智力结构 智力结构是指为了发挥组织的特定功能而将具有不同智力的有机组合起

13、来所形成的结构。 智力结构是一个多序列、多层次、多要素的综合体，其主要包括：专业结构、年龄结构、知识结构、智能结构和素质结构等。具有合理的智力结构的决策集团应达到：知识互补，能力迭加，性格包容，梯型年龄。,二、科学的决策原则 (一)系统原则 应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵循的首要原则。决策过程是一个具有明确目标，由许多相互制约，相互联系的因素所构成的有机整体。 按照系统原则要求在制定决策时， 强调系统个各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡、配套；建立反馈系统，实现决策实施运转过程中的动态平衡。,(二)信息原则 信息是决策的物质基础。在科学决策中，只有掌握大量信息，系统地

14、对信息进行归纳、比较、选择，提炼出对决策有效的信息。信息工作的质量越高，决策的基础就越坚实。,（三）可行性原则 决策成功与否，与决策事件所面临的主、客观条件密切相关。 一个成功的决策不仅要考虑到需要，还应考虑到可能；不仅要估计到有利因素和成功的机会，更要预测出不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算需要与可能之间的差距，并且对各种影响因素发展变化要进行定量的动态分析。,(四)满意原则 现实的管理实践的决策很难达到“最优” 。因而，西蒙提出用“令人满意的”原则代替“最优化原则。 以往的经济学家和管理学家往往把人看成以“绝对的理性为指导，按“最优化准则”行动的经济人或理性但这事实上是做不到的。,这是

15、由于实现“绝对的理性”必须有： 前提： 决策者对可供选择的方案及其未来的后果要“无所不知”。 决策者要具有无限的估算能力。 决策者头脑中对各种可能结果有一个“完全而一贯的优化顺序”。但是，由于决策者受能力、时间、经费、情报来源等方面的限制，不可能完全具备这些前提。 所以，事实上人们不可能作出“完全合理的”决策。,三、 经营决策的程序 1)问题和目标 决策的第一步是发现问题，分清这些问题的主次，是战略决策还是一般的业务决策，由哪些决策者承担任务等。 决策目标分为3类：必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。 2)搜集信息 搜集和整理情报，建立数据库，进行比较，找出差距，发现问题。,3)确

16、定决策标准 运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。 4)拟订方案 拟订方案主要是寻找达到目标的有效途径。 5)评价备选方案 认真地对待每一方案，仔细地分析评价。 6)确定和实施方案 在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。,方案实施前，需要做好各种必要的准备工作,如果是重大决策，应制订出具体责任决策者对落实部门、人员的监督实施措施。 7)评价决策效果 若在新方案运行过程中发现重大差异，在反馈、上报的同时，决策者应查明原因、具体分析，根据具体情况区别对待。 8)反 馈 通过反馈可对原方案不停地再审查和再改进。,四、追踪（改善）经营决策的程序 追踪经营决策是指在已有的初始企业经营决策的基础上对已从事的企业经营活动的方向、目标、方针及方案作某些重新调整，如增减某种产品的生产量，增减某系列产品的一种产品，停止生产某种产品，对企业的机构及人员进行调整，对企业管理方式、经营方式进行调整等。,追踪（改善）经营决策一般可分为四个过程： （1）诊断。通过对现状的研究，找出差距及其原因，以判断是否有改变和调整的必要。要特别注意企业内外环境之间出现的不平衡。 （2）明