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1、企业如何从成功到成熟 总经理与人力资源发展战略,盛高咨询（上海） , 12, 2019,盛高管理咨询（上海） 执行董事/徐 沁 ：021-64325825,13305417506 263,交流内容,第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 人力资源管理在不同阶段的战略管理特点 企业进行人力资源开发的战略思路,困惑：,多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题 1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？ 老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱； 2、咱们的绩效方案是科学，但是我
2、们的员工做不到怎么办？ 3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算； 4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品； 5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？ 6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念 7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了 在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的重要. “不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼
3、儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,其实，企业管理一定需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低；为何市场在趋于无序竞争 的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真正有 知识和能力的人我们企业就用不上吗？,透过三国，来看人力资源管理,蜀刘的人力资源管理,“桃园结义” “三顾茅庐”、引入“海归”马超 “我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物 摔阿斗、“白帝托孤” 口号“复兴汉室”,选择能力互补的创业团队 职业经理人体系 鼓励建立能人文化 以个人魅力吸引人 感情留人、事业留人、待遇留人,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,人才培养机制缺
4、乏，缺乏中层干部 动脑筋的干部“有反骨” 绩效系统不完善 法人治理缺失、高度集权、缺乏授权,“五虎上将”之下没有多少可用干部 魏延的悲剧 “华容道”与“失街亭” 鞠躬尽瘁，死而后已,董事长： 刘备阿斗 : 诸葛亮、姜维,东吴的人力资源管理,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,“内事不决问张昭，外事不决问周瑜” 推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗,董事长： 孙权 ： 周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊,家族式用人， 拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、,江东人才济济, “舌战群儒” 终身制聘用，高管人员通 常2代、3代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们 穿素服，就好像自己的亲戚 去世一样,没有实现
5、家族化向职业化 转变,后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡,用人不疑，疑人不用,曹魏的人力资源管理,发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集 挟天子以令诸侯 在建安15年发布求贤令指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！唯才是举，吾得而用之。” 留徐庶、过五关斩六将 烧书简与哭典韦 善待张绣 、贾诩、刘备,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,董事长： 汉献帝曹丕 : 曹操司马懿,利用企业品牌 建立个人品牌，不惜代价，揽人才 “宁可我负天下人，莫教天下人负我” 不重出身重业绩、能力,用人要疑、疑人要用 忌讳“功高盖主”，依靠 组织而非能人 优秀的团队生产梯队人才， 重组后的企业更
6、有生命力,功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权,综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。,人力资源是现代企业最重要的资源。但对于人力资源，企业只有使用权而没有所有权。,一个好的企业一定有一批优秀的人才。,一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度，使人才源源不断地产生。,得人才者得天下一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,管理人员必须认清企业的发展阶段，才
7、能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 盛高咨询,交流内容,第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 人力资源管理在不同阶段的战略管理特点 企业进行人力资源开发的战略思路,人事管理系统框架,职位,组织结构,年度目标,职位说明书 （职位分析）,职位等级 （职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法
8、律政策,人力资源管理职能不健全， 人力资源管理工作不到位。 人事部隶属于总经办或行政部，仅限于工资的发放、档案、培训的办理，还没有开展诸如、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。,人力资源管理职能不健全,基本手续的办理,工资的发放,绩效管理与考核,培训与开发,职业生涯规划,人力资源规划,已经开展的工作,工作空白,人力资源会计,人事管理阶段的特点：,此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行“人事出纳部”的工作，特点表现为： 1 、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管
9、理人员的待遇较低，人员配置也不强。 2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。 3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人”横行，老板用人多“投鼠忌器”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些“朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。 4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。,
10、人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对“人”的管理方面走出了第一步。,人力资源管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位族,薪资,员工 绩效管理,培训发展,团队,角色,人力资源 市场,组织绩效 管理,招聘,人力资源管理阶段的特点：,人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往形似 神不似 ；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统， 还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力 资源管理进行与时俱进的提升！ 1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应的对于人的要求也
11、越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管理提升的内、外部环境大为改善。 2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（ 如做一个绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。 3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；“能人”由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。 4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代
12、个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。,人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。,1、人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境 劳动力市场 社会文化、法规 分析 企业内部资源 企业战略与企业文化 员工期望,战略制定,确定战略与目标 战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理 企业、个人利益协调 企业内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益,2、基于战略的人力资源政策选择,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素
13、质提升计划,退休解聘计划,人力资源 供给分析,环境,战略,人力资源 总规划,人员过剩,再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退,人员短缺,加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,3、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控
14、制人工成本 相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 企业对员工是种投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助 注重团队建设、自我管理和授权管理 注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等 如日本企业的小组,人力资源战略,人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略,集权式战略,集中控制人事的管理； 强调秩序和一致性；
15、 硬性的内部任免制度； 重视操作与监督； 人力资源管理的基础是奖惩与协议； 重视规范的组织结构与方法,发展式战略,注重发展个人与团队； 尽量从内部招募； 大规模的发展和培训计划； 运用“内在激励”多于“外在激励”； 优先考虑企业的总体发展； 强调企业的整体文化； 重视绩效管理,任务式战略,非常注重绩效管理； 强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查 注重物质奖励； 同时进行企业内部和外部的招聘 开展正规的技能培训； 有正规程序处理劳动关系和问题 重视战略事业单位的组织文化,转型式战略,企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整； 以裁员调整员工队伍结构，缩减开支 从外部招聘骨干人员； 对管理
16、人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”； 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制,变革中的企业人力资源战略,人力资源与企业战略的具体配合方式,人力资源战略：高技术行业,内部：我们想变成什么样的公司 ？ 股东的选择； 核心优势； 市场优势； 企业快速的增长,外部：商业环境 独一无二的核心产品； 竞争对手不断的攻击我们的核心业务； 人才的竞争,有效的、支持性的工作环境； 人员自我管理； 以客户需求为导向； 个人对于专业发展的要求； 连续不断的改进； 以团队为基础的工作,激发企业内组织之间的协调和合作； 通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高； 以市场为基础的人才竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上； 奖励的方法越来越多,员工 需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：商业信贷银行,内部：我们想变成什么样的公司？ 经济增长； 新产品、服务和市场的创新者； 强大的客户关系； 技术性、知识性的员工,外部：商业环境 激烈的竞争； 对高级雇员需求的竞争,优化精简的、高效的团队; 以多样
