并行项目小组运作管理的纲领性文件的建立

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1、 并行项目小组运作管理的纲领性文件的建立 企业建立并行项目小组动作管理纲领性文件的主要目的,是对整个项目组、各分小组、组长及组员的工作任务、职责和角色、并行项目项目计划、技术管理方法、质量管理方法、会议管理等一系列具体的方面和各种有关事项建立明确的管理方法,以利于小组的高效运行。 Karen J.Richter和David A.Dierolf等人对美国一些公司实施并行项目的做法进行了调查和总结。西方企业实行并行项目时间较长,已经有了一套较为成熟的经验。如Heany(1989),Cleland和Kerzner(1986)认为,对小组进行管理,必须从事以下几项活动:(1)使小组的组织设计结构化,如

2、确定成员的角色、责任、权利。(2)准备一份清晰简明的小组任务合同书,说明小组要解决的问题以及各种要求和限制,如时间进度和经费使用等。(3)确定小组总的目标及各时间点的阶段性目标。(4)确定小组为达到目标所需完成的各种任务。(5)说明小组的战略,包括主要方针、程序、步骤、计划、预算以及其他必需的资源分配方法。(6)确定小组的人力以及非人力的资源支持,审定那些对小组完成工作所需要开发和改进的系统。 MDMSC在实施捕鲸式舰对舰导弹项目改进并行项目小组之前,就已经准备了一整套文件,分发给小组成员,它们是: (1)由公司副总裁签署的章程,解释了小组的职责。 (2)小组的组织图,显示了各分小组之间的关系

3、。 (3)小组的活动范围以及可说明成员之间关系的短阵图。 (4)技术备忘录,包括小组工作的原则、计算时间的步骤以及小组成员的责任。 (5)项目进度时间表。 NAD公司在小组开始工作之前也事先给SIE小组拟定了一份小组管理条例。该条例由说明书、章程、小组目标、最初成员名单、小组技术领导和小组主持人的职责矩阵、质量功能部署矩阵、以及任务完成进度表组成,但不包括详细的进度表(例如甘特图)。这些文件使小组认识到这种类型的进度表对避免差错是很重要的。小组建议QFD任务应与甘特图或关键路径图形式的进度表联系在一起。然而他们也认为,在执行项目期间,如果风险情况发生变化,小组的目标和进度必须易于调整。在我国企

4、业的实际调研中,我们也发现考虑项目进度计划的动态可调性是非常重要的。 在我们调研的某机床厂,每个新产品开发项目组在运行之前,企业都与他们签订了承包合同,在合同上明确了项目组的具体开发任务、开发网络计划、时间进度表等。除此之外,还专门在企业内部发放由总项目师签发的文件“市场快速反应产品开发程序的管理办法”,办法中明确规定了: (1)实施并行项目的指导思想和管理目标。 (2)实施并行项目的组织结构形式及管理方式。 (3)整个项目计划管理办法。 (4)整个项目技术管理办法。 (5)整个项目保密管理办法。 (6)整个项目销售管理办法。 该文件明确了小组的任务、拥有的权利、以及与各部门之间的关系。这就是

5、该企业实施并行项目小组动作管理的纲领性文件。 我们调研了某飞机工业公司在组建波音737-X48段联合研制组,他们专门组织人员和波音公司一起共同制订一个重要文件“组织机构及工作计划”。只是没有像上面的机床厂那样与公司签订承包合同。这个文件一共包括下面十几个方面: (1)联合研制组的宗旨。 (2)联合研制组的组织机构。 (3)绩效考核规定。 (4)联合研制组进度计划。 (5)考核制度与考勤制度。 (6)值日制度。 (7)各分小组成员名单。 (8)原企业相关部门组织机构图 民机生产管理机构示意图(略)。 项目部组织机构图(略) 公司质量保证组织机构图(略)。 (9)737-X48段联合研制组的构成(来自哪些部门)。 (10)波音737项目IPT组织设置过程图(略)。 (11)各分小组项目流程图。波音737项目IPT装配组工作流程示意图(略)。波音737项目IPT零件组工作流程示意图(略)。 (12)专人联络名单。 (13)一些备忘录 进度控制。 与波音联络。 工装制造。 波音技术支援需求。

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