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1、已加连锁体系的配送中心管理,1,零售连锁业的配货中心管理与配送运输管理,已加连锁体系的配送中心管理,2,一.零售连锁业供应链,供应商,运输,配货中心,运输,零售店,已加连锁体系的配送中心管理,3,二. 集中采购是零售连锁业供应链管理的源头 (一般放置在中央系统中进行,注:RAMS:零售管理系统),S1,S2,S3,管理供应商,管理零售动态,管理所有DC存货和配送,已加连锁体系的配送中心管理,4,三. 中央处理系统(零售业管理系统)主要由如下 功能模块组成,供应商资料与管理:,商品资料与商品分类及商品毛利等:,SKU NO、描述、尺寸、重量、包装等分类如何确定毛利,采购计划与定单和自动补货:,货
2、架量、备货量、促销计划自动生成补货定单,采购结算:,定货扣率、促销补贴付款期、方式,名称、地址、产品、生产规模扣率、交货能力、交货时间,汇总存货控制等:,各Item销售情况、各店存货、DC存货.,连接商店管理系统和配送中心系统:,形成一个行业内的内部网络系统,已加连锁体系的配送中心管理,5,四.信息管理系统,已加连锁体系的配送中心管理,6,五.配送中心的功能模块与作业流程及进出动态管理,从中央系统下来的各店的定货,商店,处理中央系统下来的定单,预约,收货准备等,收验货,堆Ti-Hi, 上仓位,收货报告,统计,清货over,缺货,及最少安全量控制,先进先出,根据存货量,及各店销售情况配货,按系统
3、指令拣货,按指令配送: 装箱单, 出货单,A状态预约送货,R状态收货,I 状态存货,D状态配货,M状态取货,S状态出货,另有:,查询系统,支持系统,退货系统,索赔系统,及其它一些不同状态,管理。,已加连锁体系的配送中心管理,7,六.流程动态示意图,预约,送货,验货,选仓位,收货,进,上货架,取货,配装,出,送货,每日盘点、自动配货,已加连锁体系的配送中心管理,8,七.配送中心在连锁零售业中的作用,1,采购方面,A, 便于集中采购:一份定单支持多家(甚至所有商店), 减少了采购和支付的工作量。,B, 一次采购量大, 可得到供货方更大的量的扣率。,C, 降低了供应商的运输成本。,2,货物方面,A,
4、 集中库存管理:,易建立最低安全库存,防止和调节由于畅销而造成缺货或滞销造成的溢货,同时节约了流动资金,B, 集中收货:,控制和保证货物的质量,做到各店上柜货统一标准,已加连锁体系的配送中心管理,9,3,营运方面,A, 改变原有前店后仓的商店营运模式,节省了营运费用,方便了商店运作,例如:,营运面积,15000M2,Item,3000,营业额,150万/天,On hand 2周,2100万库存,如果:,一个供应商提供10个Item,即有3000个供应商,每2周供货一次 每天214个供应商到店送货,这样:大大增加了商店周边的交通压力,B, 可集中在夜间非营业时间收货及货架补货,后仓面积,约300
5、0M2,已加连锁体系的配送中心管理,10,4,运输方面,供应商,Store,V1,V2,V3,V4,V5,S1,S2,S3,S4,S5,供应商,Store,V1,V2,V3,V4,V5,S1,S2,S3,S4,S5,DC,5份定单 5次付、结款 5个点送货,1份定单,5倍量 1点送货为5店 一次收货包括5V,供应商:,1,减少分拣处理作业 2,减少了运输成本 3,减少了供货时间,已加连锁体系的配送中心管理,11,Store:,1,减少占仓面积,压缩了库存。 2,调整与减少了收货时间,DC:,增加了仓库,运作和运输费用。,一般来讲,3-4个节省的运作费用就可平衡DC费用,DC实际上同样在为Ven
6、dor服务,Vendor应把其节省的费用中的一部分补贴给DC,已加连锁体系的配送中心管理,12,八.零售连锁业干货配送中心功能区域的集成与划分,功能:储存功能,进出分拨、配送功能,简单加工功能,已加连锁体系的配送中心管理,13,九.建筑物的平面布置示意图,出货区,储存区,仓位上分拣取货,控制区,收货区,加工区,X-dock区,已加连锁体系的配送中心管理,14,十.Item分类,DC Item: 为DC储存商品,X-dock Item:,不在DC储存,仅在DC完成集货,简单加工,分拨配送,一般仅停留小时,又称直通分拨或零库存分拨,Item分类的一般比率:,Total Item 30000个,生鲜
7、:20%6000个,干货:80%24000个,DC 5% 1200个 X-dock 90% 22800个,为DC Item的商品:,流量大 供应商供货能力较差,无法做到零库存分拨 适合货架存放,为X-dock Item的商品:,流量较小 供应商供货能力较强,可零库存分拨 不适合货架存放,已加连锁体系的配送中心管理,15,十一.配货中心的管理,从运作内容上分:,仓库作业管理进、存、分、出 配送运输管理配装与运送,从层面上分:,理念,操作,全面的成本概念 服务至上的概念,流程的制定 员工的训练 作业的跟踪 服务质量的保证,已加连锁体系的配送中心管理,16,十二.现代配货中心的管理理念,1,全面的成
8、本概念是有效管理物流链的中心思想,即从采购,运输,DC存货,DC作业,配送等全面分析综合成本,找出最佳平衡点,降低整个链的成本,而不是集中处理个别的环节。,2,客户服务理念,1) Store是服务对象(厂家、供应商也是服务对象),DC是沟通供应商到Store的结点,以DC的专业化,规范化,企业化的运作完成商品从厂家,供应商到商店零售的合理移动,及双方所需的一些简单商业加工。,2) 服务要求:快速,及时,安全,可靠,正确,可信,接触,沟通, 热情,礼貌,全面,能力,已加连锁体系的配送中心管理,17,十三.配送中心的管理要点,1,,结合系统制定合理,有效,高效的操作规范和流程。,2,,有分工,但实
9、施流水作业一气呵成,每一个操作环节制定非常详细的 操作步骤及规范的操作动作。,3,,流程中设立若干个检查点,并非设专人检查,而是流程中该点很自然的 经过了一次检查,确保了准确性。,4,,设立专门的作业质量保证小组,解决作业流程中的所有问题,不使作业流程停顿。,5,,所有的管理人员都现场指导,监督操作,(每天仅允许1-2小时做文笔工作。),6,,建立检查制度,设立QA(即营运质量保证部门),确保整个DC的运作质量(误差率,损坏率,及准时率),已加连锁体系的配送中心管理,18,十四.现代配货中心的技术支持,已加连锁体系的配送中心管理,19,收 货 标 签,DC Item收货标签:,X-Dock收货
10、标签:,已加连锁体系的配送中心管理,20,出 货 标 签,整托出货标签:,单箱出货标签:,已加连锁体系的配送中心管理,21,十五.存货管理,1 .存货的基本概念,什么是存货,存放的商品(物料),存货的功能,满足预期的销售(生产),防范通货膨胀,防止因营运时间及营运活动的变化而 导致缺货,存货的缺点,成本增加,物品成本( 如果是买断的 ) 订货成本 存放成本(租金,保险,人工等),难以控制,因此怎样控制存货,制定最低安全库存是至关重要的。,已加连锁体系的配送中心管理,22,2 .存货的数学模型,经济订货数量模型,已加连锁体系的配送中心管理,23,3.商业存货量要考虑以下几点,1.存货总类如果设定
11、为1000个ITEM,要求DC ITEM IN STOCK 达到9595%,2.DC DEMAND配货量达9395%,即ORDER 1000件,配送93009500件, 由于新品问题,商品取消问题,货架调整问题,OUT OF STOCK问题等, 所以存货无法达到100%,3.存货量的确定也很复杂:,1)基本存货量,基本周转数,例如年周转为16次,ON HAND为23人 2)最底定货量 3)定量折扣率 4)供应商的供货能力 5)市场需求(预计SALES) 6)促销活动-,已加连锁体系的配送中心管理,24,4 . 周期式盘点的好处,取消每年一度的停产盘点。 避免每年一次的大调整。 由受训员工去盘点
12、。 能快速找出问题原因和作业补救措施。 维持一个准确的存货记录随时保持 实物与系统一致。,已加连锁体系的配送中心管理,25,5 . 每日盘点的内容,1.当日收货入仓的货(每个LOCATION) 2.当日取过货的仓位 3.系统设定的仓位,例如60天为一个周期,每天166个仓位 (共10000个仓位) 4.系统不预先告知仓位上货量 点数输入,相符,下一个 点数输入,不相符,查原因 查不到调整,已加连锁体系的配送中心管理,26,十六.退货管理(RETURNS),1,,DC设立专门退货区(系统中设T区),2,,统一接受各店的退货(包括DC中的 ),3,,DC重新整理、点数,打包,4,,退给供应商,供应
13、商,通知,已加连锁体系的配送中心管理,27,十七.配送运输管理,1.,现代物流的三大网络,C,把节点信息和运输中的动态信息用IT技术联结成信息网实现信息共享,B,以不同的运输方式和工具连接各节点,信息,运输,已加连锁体系的配送中心管理,28,2.主支线运输理念,整箱货集运,(海运),已加连锁体系的配送中心管理,29,拼箱货集运,进一步节省运输成本 上海要成为国际航运中心,将来一定会这样做,目前海关现有政策法规有待进一步改革、配套。,已加连锁体系的配送中心管理,30,公路,节省运输成本 目前的公路条件,法规有限制,已加连锁体系的配送中心管理,31,3.甩挂式运输,分别管理,牵引车,挂车,好处:,
14、大大提高了牵引车的利用率,一般牵引车的投资是挂车的410倍,牵引车的空驶率大大减少,装卸等候时间减少,另外,由于牵引车的效率提高,延误时间的应急措施变为方便(网上支援),要求:,标准化:车轮的尺寸与高度,电气接口,已加连锁体系的配送中心管理,32,4.配送运输回程带货理念,STORE,供应商,DC,ON WAY 在途,牵引车与挂车的量比为:1 :34,一定要有技术支持及TMS系统和互联网,牵引头管理,挂车管理,运输动态跟踪管理,当配送运输距离较长,而供应商离STORE又较近时常采取回程带货,已加连锁体系的配送中心管理,33,5.配送运输之建议,传统方法,建议方法,单点至多点,多点至多点,多点至
15、多点,(近),(远),已加连锁体系的配送中心管理,34,6.城市商业连锁点配送的时间,原则:根据商店的营运和补货要求,1.大卖场:,减少商店的缺货,16:00商店基本已有当天销售情况,改善了商店的购物环境,夜间补货不影响顾客购物,改善了商店周边交通环境,大卖场的人流、车流特别大,补货量又大,大量的送货车白天进出会影响交通环境。,2.小型连锁店:,日夜店,日营店,可采用上述类似方法,由于量小,可采用较灵活方式,已加连锁体系的配送中心管理,35,大型零售连锁业的案例分析,已加连锁体系的配送中心管理,36,一、经营理念:,天天低价吸引顾客,增加销量,以增加销量来达到增加收益 怎样达到天天低价: 1.
16、集中采购:大的采购量可得到较大的采购机率 2.集中整合配送:降低运输成本 3.标准化、规范运作:降低营运成本 4.循环与供应商联合组织促销活动:每个卖场进门最明显区 一般设为季节性循环促销区,已加连锁体系的配送中心管理,37,5.每天派人前往竞争对手处,调查可比商品价格 (一般选前200-500种商品) 可比商品150-300种,如果自己为甲,对方为乙,对比200种 如:A.甲与乙 低 100种 即 50% 低 甲与乙 平 50种 25% 平 可以 乙与甲 低 50种 25% 高 B.相反、或平,立即调价 6.从售价定进价:相当部分商品,特别是服装类,根据市场定售价, 扣除毛利25-40%与供应洽谈进货价 7.各类商品的毛利定位:零毛利;低毛利2-4%;中等毛利10-15%;高 毛利25-35%,已加连锁体系的配送中心管理,38,二、管理构架,总控制,采购部,物流配送部,营运部,商品资料部,商品陈列部,采购部,自动补货,单证,收验货,QA与库存,QC,分拣,出货,配送运输,单证库存,收验货,楼面管理,前台,已加连锁体系的配送中心管理,39,商品成立:确定每个item在卖场货架陈列的位子