绩效管理系列培训第五讲面谈改进

《绩效管理系列培训第五讲面谈改进》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理系列培训第五讲面谈改进（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,绩效管理系列培训（五） 绩效面谈与改进,目录,认识绩效面谈,01,绩效面谈的步骤与技巧,02,2,.,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。,绩效面谈,3,.,绩效面谈的目的,使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性,1,使员工明确自己的长处与不足，提高自我管理能力,2,帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效,3,明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化,4,拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效,5,有助于达成绩效目标的一致性，推

2、动组织目标的实现,6,4,.,部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际案例,绩效面谈常见问题,员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会,导致,5,.,1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈

3、。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。,绩效面谈中容易出现的五种角色,6,.,目录,认识绩效面谈,01,绩效面谈的步骤与技巧,02,7,.,1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要

4、的支持。,管理者应做的准备,员工应做的准备,1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。,面谈前的准备,8,.,面谈座位安排,公式化、权威 化、生硬,亲切、和谐,友好、亲密、 愉快,9,.,面谈的步骤,实施 步骤,1：开场,2：员工自评,3：上级评价,4：讨论绩效表现,5：制定改进计划,6：讨论所需支持及员工发展计划,7：重申下阶段考评内容和目标,8：确认评估结果,10,.,(1)开场,注意事项,节点要求,开场,需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。,预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围

5、。,分享：切入主题的技巧,11,.,(2)员工自评,注意事项,节点要求,简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。,上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,员工自评,分享：聆听的技巧,12,.,(3)上级评价,注意事项,节点要求,业绩评价：指出成绩和不足； 能力评价：指出优势和劣势。,根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。,分享：评价的技巧&肢体表达的技巧,上级评价,13,.,(4)讨论绩效表现,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈

6、起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。,分享：探讨解决问题的方式方法,讨论绩 效表现,14,.,(5)制定改进计划,注意事项,节点要求,明确绩效目标； 给予方法指导： GROWS应用。,开放沟通，提供资源支持； 关注目标而非关注过往。,制定改 进计划,分享：SWOT、目标管理、过程控制,15,.,(6)讨论所需支持及员工发展计划,培训支持,其它支持,人员支持,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。,不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。,所需支援 及员工发 展计划,16,.,(7)重申下

7、阶段考评内容和目标,重申下阶段 考评内容和 目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。,注意目标的可衡量性和可行性。,17,.,(8)确认评估结果,重申下阶段 考评内容和 目标,注意事项,节点要求,整理面谈记录并备案； 双方签字确认。,给员工鼓励并表达谢意。,确认评估 结果,分享：结束的技巧&面谈效果评估的技巧,面谈的策略,BEST,描述行为 (Behavior description) 表达后果 (Express consequence) 征求意见 (Solicit input) 着眼未来 (Talk about positive outcomes),Hambu

8、rger Approach,表扬特定的成就，给予真心的鼓励 提出需要改进的特定的行为表现 最后以肯定和支持结束,1,掌握2个方法,19,.,表现特别好的人,表现特别差的人,特别有个性的人,中庸的人,关心所有人，关注几类人,2,了解你的员工,3面谈的策略,20,.,贡献型,好的工作业绩+好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。,冲锋型,安分型,堕落型,好的工作业绩+差的工作态度 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常

9、工作中辅导改善工作态度。,差的工作业绩+好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。,差的工作业绩+差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。,3,采用不同方式,面谈的策略,21,.,坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的,4,坚定5大信念,面谈的策略,22,.,人物：刘总，某制造型企业人力资

10、源总监，王林：人力资源经理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程

11、序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2012年第司季度在公司领导的支持和帮助下，我完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。

12、（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”,案例分析1,23,.,刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，

13、我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为经理，有责任督促下属把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成

14、书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正季度考核也是走个形式。关键是下个季度你有没有明确的改进计划” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个季度的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）

15、王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”,案例分析1,24,.,上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要

16、马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。,案例分析1,25,.,经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的