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1、组织规划管理办法批 准审 核编 制文件编号版次1.0实施日期1. 目的1.1 规范公司组织运行过程中所涉及的组织架构设计与调整、职责划分及其运行规则等，为公司组织管理提供准则和依据并确保相有序延续和持续改善，以更好地达成组织目标，实现公司发展战略。2. 范围2.1 适用于集团及各子公司。3. 职责3.1 董事长：审批组织架构及职能分配；审批组织设计相关文件；3.2 总裁：审核组织架构及职能分配；审核组织设计相关文件并监督执行；3.3 企管中心：策划适宜集团发展需要的组织架构及职能分配,组织各部门形成书面文件并监督执行；3.4 各子公司总经理以上高管：参与制定和严格执行公司组织架构及职能分配说明
2、文件。4. 定义4.1 组织架构：将公司的职能分配到各职能部门及个人，并且明确指挥和报告关系的一种组织系统。4.2 管理幅度：亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数，是描述企业横向结构特征。指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或称管理面的宽度。4.3 组织层级：描述企业纵向结构特征，指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级，是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。4.4 职位：职位即岗位，它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。4.5 职务：指组织内具有相当
3、数量和重要性的一系列职位的集合或统称。是一组重要责任相似或相同的职位。4.6 职能：职能指的是一组知识、技能，行为与态度的组合，能够帮助提升个人的工作成效，进而带动企业对经济的影响力与竞争力。5. 内容5.1 公司组织架构的设计与调整：5.1.1 集团以战略发展为基础，设计、调整组织架构。在设计、调整过程中始终坚持：组织设计的基本原理、层级扁平、部门精减、岗位优化和相对稳定的基本原则。每次组织架构的调整，实际上都是部门、岗位、职责、权限的设立和再分配过程。因此，在每一次调整后，都应对部门职责、权限划分等文件、制度进行对应的修订。5.1.2 公司依事业发展和实际工作之需设立业务管理单元和职能管理
4、部门。5.1.2.1. 业务管理单元是指在公司发展过程中，逐步产生出来的可以独立行使某个领域或某个区域内的业务职能的管理团队。根据不同情况，这种单位可以有四种情况：一是子公司；二是分公司；三是事业部或办事处；四是相对独立的生产基地。5.1.2.2. 无论何种性质的业务管理单元，都设总负责人一人，再根据需要配置包括副职在内的下属工作团队及工作人员，由此组成的管理团队应在授权范围内，在分管领导、公司职能部门的督导和服务下，开展日常运营活动，并对运行绩效负直接责任。5.1.2.3. 根据专业相似、技能相近的业务并合成部门的原则，结合公司在不同时期的客观实际设立集团职能部门和业务管理单元下属职能部们。
5、职能部门在分管领导的领导下开展本部门下各相关经营活动。5.1.2.4. 职能部门设总负责人一人，在职责与职权范围内行使对应的职能管辖权和对部内事务的管辖权，对本部门的运营绩效、价值贡献负直接责任。5.2 业务管理单元及职能部门的组建与职责划分和调整： 5.2.1 部门职责的划分和调整公司在业务聚合、运营成本及工作量平衡的综合考量中，进行部门职责的划分和调整，在不同时期的部门职责详见附件三：组织职能领域分配图附件四：部门职责说明书。部门职责可根据实际工作需要或随着组织架构的变动进行必要的调整，5.3 定岗、定编工作指南及岗位工作说明:5.3.1 定岗定编的基本原则5.3.1.1. 因事设岗原则。
6、以业务流程为导向，从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。 5.3.1.2. 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。5.3.1.3. 系统化原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。5.3.1.4. 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。 5.3.1.5. 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范，不要使用生僻名称。 5.3.1.6. 客户导向原则。即要以满足特定的内部和外部顾客的需求为导向。5.3.
7、1.7. 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不考虑例外情况。5.3.2 定岗定编的基本思路3设计或调整在管控模式下的各层级间的权限划分2明确在新的组织机构下的管控模式1根据战略发展的需要等设计或调整组织机构 7根据变化了的情况或实际运行情况的检讨结果对岗位和定编人数进行优化调整5根据部门职责设置岗位4设计或调整部门职责6根据岗位工作结构及工作量等因素确定岗位所需人数5.3.3 一般情况下，定岗需要对岗位工作内容、数量、任职资格及沟通关系等三个主要方面进行分析考量。5.3.3.1. 第一个层面是对岗位的使命与职责分工进行分析，这在岗位的初步确定过程中是比较重要的环节；5.3.3.2. 第二个层面
8、需要对岗位工作结构与工作量进行分析，这是岗位设置的必要分析环节，将影响岗位设置的准确性，也是经常被忽视的环节；5.3.3.3. 第三层面是对岗位的任职资格与任职者进行分析，它往往对某些岗位能否最终存在起决定性作用。比如，岗位的前两个层面的设计都是合理的，但是在对部门员工进行考察时如果发现并没有合适的人员能达到岗位任职资格的要求，且外部招聘也不能及时满足需求时，则会影响岗位的设置；或有些员工能力较强，具有另外的专长，则定岗时也可能会因此而“一人多岗”。5.3.3.4. 上述结果通过不同时期的附件五岗位说明书加以界定。5.3.4 组织层级、职务称谓与管理幅度的对应关系及其调整原则5.3.4.1.
9、组织层级表：见附件六样本5.3.4.2. 在管理层级和管理幅度的平衡中，以压缩管理层级为优先，但应以不违反最大管理幅度为前提。5.3.4.3. 管理不足时通过三种途径解决管理幅度的适宜性问题：增设专职副职；通过临时授权，赋予助理人员在某专业事项上的直线指挥权和行动权；对部门进行拆分组合（此更适用于三级以下单位）。5.3.4.4. 只有随着公司规模的扩大，用尽办法都没有办法解决因管理幅度太大带来的管理层太忙、决策太慢、错误频发等现象时，才可以在局部增加层级。5.4 关于组织沟通：5.4.1 公司除设立和运行如上所述的以纵向指挥为主的直线组织外，还可以根据需要设立以横向协调为主的专业委员会组织。其
10、中的战略委员会、预算管理委员会、集团薪酬绩效管理委员会的人员构成，在通常情况下可以并且应该完全重叠。5.4.2 公司在不同时期的各种类型的专业委员会的组织结构、人员构成、工作职能及议事规则等通过对应的文件或公告具体界定。5.4.3 对于涉及公司运行和发展全局的决策、决定和特定时期的工作重点事项等，只要没有严格的保密要求，就要以以下形式之一或其组合，告知员工，并以是否达成各级领导和员工认识一致、说词一致为判断标准：在员工大会或在固定的例会上集体沟通；分层次会议，逐级沟通；内部公告，书面沟通；关键人员单独交流、个别沟通。5.4.4 公司各项制度的形成过程应尽量有意识地让与制度关系密切的部门、员工参
11、与进来，所有制度在正式实施前都要有一个宣传培训的过程，以提高制度的“群众基层”，保证制度得到自觉且有效的执行。5.5 组织运行的基本规则：5.5.1 直线指挥系统实行下级对上级逐级负责、逐级汇报；上级对下级逐级考核、逐级下达工作指令的运行模式。5.5.2 职能管理系统在行使职能管辖权时，除非取得特别授权，并有明确的书面约定，通常情况下只有反馈、建议和提出限期整改报告权，没有直接指挥权和直接否决直线领导的决策权。5.5.3 申诉、举报等非正常工作报告事项可以越级，但要求各级领导在接到类似的越级汇报或报告时，要采取积极而慎重的处理方式。积极在于对当事人的大胆越级行为做鼓励和肯定；慎重在于对所反映的
12、事实要做全面的调查与核实。5.5.4 各级领导可以越级找下属交流直接下达工作指令以外的任何事情。5.5.5 各级直接主管在某项决策的形成过程中，可以根据需要充分征求下属意见，下属在决议形成之前可以提出反对意见；决策一旦做出，反对者可以保留意见，但必须先无条件执行主管的决定，并在执行过程中进一步验证自己的看法，再择机与主管沟通。5.5.6 组织运行权限见附件七组织权限指引表加以界定。5.6 附加说明5.6.1 对于本办法所未规定或未详细规定的与组织体系有关的事项，依照现有其它管理制度执行；或者制订实施细则；或者在必要时对本办法进行补充和完善。5.6.2 本办法由集团企管中心解释说明和组织相关的学
13、习培训。企管中心应根据公司的发展情况，对本办法(包括各附件)进行每年一次的检讨和必要的修正，以确保持续的适宜性和有效性。6. 主要相关附件及文件6.1 附件一: 集团组织架构图6.2 附件二: 集团子公司组织架构图6.3 附件三: 组织职能领域分配图6.4 附件四:部门职责说明书样本6.5 附件五:岗位说明书样本6.6 附件六：组织层级关系表6.7 附件七：组织权限指引表第 30 页 共 30 页附件三:组织职能领域分配图序号职能分类主导部门及职责执行部门及职责备注主导部门职责和权限执行部门职责和权限1战略管理董事会组织制定和批准公司的战略、经营目标和年度财务预算，批准各子（分公司）绩效合约书
14、，批准集团审计报告总裁组织编制集团战略发展规划和年度经营计划战略委员会审核集团战略发展规划，监督、跟踪分析评价战略执行情况，调整及确定战略调整方案，总结战略执行状况董事长批准集团战略发展规划各子（分）公司 参与制定、分解和严格执行公司中长期发展战略规划；参与拟订年度经营计划和财务预算，完成绩效合约书下达的绩效目标2监察管理监事会代表股东大会监督董事会和经理层工作情况以及集团财务状况，维护股东的合法权益董事会和经营层配合内部监督，发现不合规事项配合整改序号职能分类主导部门及职责执行部门及职责备注主导部门职责和权限执行部门职责和权限3审计管理审计部负责集团财务审计和内部控制审计；监控集团财产和资金
15、使用情况，及时发现风险并提出改进建议各子公司、职能部门配合内部审计，发现不合规事项配合整改4组织管理企管中心策划适宜集团发展需要的组织架构及职能分配,组织各部门形成书面文件并予以监督执行所有部门参与制定和严格执行公司组织架构及职能分配说明文件5人力资源管理企管中心制定和规范集团人力资源管理系统制度企管中心/财管中心/各公司及各事业部执行集团人力资源管理系统制度大人力资源管理规划监督执行集团人力资源管理系统制度企管中心/财管中心/各公司及各事业部配合集团人力资源管理系统制度执行检查及改进问题点，并回馈企管中心序号职能分类主导部门及职责执行部门及职责备注主导部门职责和权限执行部门职责和权限6财务管理财管中心制定集团财务管理制度，报董事会和监事会批准后组织实施；主导集团财务预算，统筹资金筹集和调拨，进行企业理财；建立成本核算管理体系并组织实施；监督下属单位财务制度执行
