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1、 施工企业工程项目管理初探 一、工程项目管理的概念工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言，项目具有以下的特点:项目的唯一性：没有两个完全相同的项目；一次性：项目不会重复；生命周期模式：项目是有起点和终点的；相互依赖性：项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等项目管理就是要根据这些特点，有目的地计划、组织、协调、控制等，最终完成项目。二、我国施工企业项目管理的现状分析1、企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整体管
2、理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去。使得规范项目管理只是挂在口头上，浮在表面上，很少在深层次的改革上下工夫。导致长期以来，项目管理无序。项目经理部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。一个项目完成后，节余很少，有的项目甚至严重亏损，债台高筑。企业经营者则重生产，轻管理，担心项目管的太严会影响产值的完成，结果项目管理只打雷不下雨。项目依然是富了和尚穷了庙，项目管理问题越来越多。2、企业与项目之间定位错乱。本来企业是以提高利润为中心，项目则应以降低
3、成本为中心。但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的“企业”。项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏；项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权；项目经理部本应承担多创利润的责任，而不单是完成项目生产的责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支，将其打入成本。以至造成企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。3、企业对项目的成本核算不合理，不科学。项目的成本要求做到“量
4、价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并不是市场和企业的实际成本）；经验估算当成本（实际上真正要多少成本不知道）。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。4、项目管理的运营体系不完善。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，（实际上恰是制约项目管理提高的问题所在），但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前
5、期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。5、项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约、索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。三、规范施工企业项目管理的措施1、必须与国际惯例接轨。随着我国加入WTO，项目管理要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨。主要从合同管理，工程管理，质量管理，安全管理，报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理国际上有一套全面完备的法
6、规。普遍对承包商进行严格要求的资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理，通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准；通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场，我们只有懂得并真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。2、正确处理企业与项目之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心。项目经理部本是由企业（总公司）授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目
7、也就意味着项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。按权限，项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责，它不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制，而不是对外投资。而企业则不同，企业作为集团公司的总部，其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的，所以，企业（总公司）既要对创收负责，又要对成本实行控制。企业只有对资金进行高度的集权化管理，行使融资、投资的权利与责任，才能使企业最大限度地获得理想利润。3、必须做好项目的可行性研究工作。可行性研究是研究项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为
8、项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。4、贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，这也不能不说是我国项目管理落后的一个重要原因。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。这种公司有资质、有经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务。这种公司即是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司。我国应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。西方发达国家在这方面有较强的实力。今后我们应该把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司，面向国内、国外两个市场，以其自身的专
9、业技术，工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目，开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。 5、必须建立和健全项目管理的有关法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。总之，规范项目管理意在以人为中心，构建一个工程管理的宏伟框架，一个金字塔式的管理模式，为实现合同目的，重在对其管理过程规范化、制度化，并完整的落实于实施之中，只有这样，企业才能步入更高的境界。
