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1、精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，因此被称为“丰田生产方式”。1984年，美国麻省理工学院集中了一批各国的高级专家，研究了日本汽车工业的做法。1990年，美国MIT发表了一个“国际汽车共同研究报告”，将丰田生产方式命名为LP。并将LP与欧美传统的大量生产方式(MP)进行比较。对LP的优越性表述如下： 所需要的人力资源无论是产品开发、生产系统和其他部门比大量生产（MP）均能减少至1/2 新产品开发周期可减少至1/2到1/3 生产过程中的在制品库存可减少至MP一般水平的1/10 工厂占用空间可减少至MP的1/2 成品库存可减少至平均库存水平的1/4 产品质量可提高三倍,精益生产方式简介,1,19
2、90年该报告编写成为改变世界的机器著作。LP逐渐被世界制造业所认识并掀起一股变革方式的热潮。 精益生产既是一种原理、一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，它是继MP之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。美国人认为：精益生产会真正改变世界的生产和经营形势，它将改变整个世界，对人类社会产生深远的影响,2,一 精益生产方式的起源 二战以后，统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。 在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降
3、低成本、提高竞争力的主要方式,3,精益生产方式的产生 第二次世界大战后，日本汽车工业开始起步。1950年春，丰田汽车公司的新一代领导人丰田喜一郎一行到世界最大而且效率最高的汽车制造厂 福特公司鲁奇工厂进行了为期三个月的认真考察。回国后，经研究，得出了结论MP不适合于日本。 丰田的管理者将精力集中于生产过程的整体优化改进技术、理顺物流、杜绝超量生产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降低成本、改善质量，达到以最少的投入实现最大产出的目的,4,大批量生产,比较,精益生产,5,精益生产方式概念 指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大
4、限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的、世界级竞争者的战略武器。 精益生产是采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，力图通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标的。 因此，精益生产的基本目的是要在一个企业里，同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。 为实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷,二、 精益生产的概念及特点,6,1零库存 在传统生产系统中，在制品库存和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存之差代表
5、这一周期流动资产的增值，用以表示该部门效益的提高。 工厂的效率是用车间设备利用率来考核的，车间管理人员的责任是保持各设备及工作中心连续不断地运行,7,事实上，一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如： 设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。 表面上看，生产仍在平衡进行。实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以柱，紧迫感和进取心将丧失殆尽。 因此，日本人称库存是“万恶之源，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良”的
6、证明，并提出“向零库存进军”的口号,8,2、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。 随着科学技术的迅速发展，新产品不断涌现，产品复杂程度也随之提高，而产品的市场寿命日益缩短，更新换代加速，大量生产方式遇到了挑战。因为在大量生产方式中，柔性和生产率是相互矛盾的。 面临市场多变这一新问题，糟益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性,9,1）组织柔性。20世纪初开始形成大量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力、有限的通讯和运
7、输技术集成为一个集中管理、层次有序、具有较大权力的中央管理机构，这种体制已走向衰落，在精益生产方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 （2）劳动力柔性。市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的操作者，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化,10,3）设备柔性。与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使
8、精益生产在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性,11,3无缺陷 传统的生产管理很少提出无缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是：不合格品达到一定数量是不可避免的。 而精益生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 高质量来之无缺陷的产品，“错了再改”得花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就做对”非常重要。 因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立“无缺陷，质量控制体系。 过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省
9、，结果却造成很多浪费,12,应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。 精益生产的最终目标是追求“无缺陷”，是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，这是支撑个人与企业生命的精神力量，是在永无止境的学习过程中获得自我满足的境界。请记住日本丰田汽车公司的一句名言：“价格是可以商量的，但是质量是没有商量余地的,13,三 准时生产（JIT,1JIT的概念 JIT即“JustInTime”的缩写，该词本来所要表达的含义是：“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。当今的时代已经从“只要生产得出来就卖得出去”进入了一个“只能生产能够卖
10、得出去的产品”的时代。 所以JIT是实现零库存目标，彻底杜绝浪费的有效手段。它以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多等），然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断简化与提高,14,2JIT的原则 （1）后道工序向前道工序提取零部件。与传统的“推动”的生产方式不同，JIT是一种“拉动”的生产方式。JIT的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。各工序间以“看板”作为信息的载体，后工序根据“看板”向前工序取货，前工序按“看板”要求只生产后道工序取走的数量工件作
11、为补充，现场操作人员根据“看板”进行生产作业。 （2）化大批量为小批量，尽可能按件传送。各工序之间一般都避免成批生产和成批搬运，要求尽可能做到必要的时候只生产一件，只运送一件，任何工序不准生产额外的数量，宁可中断生产，也决不积压在制品,15,3JIT的优点 JIT生产管理方式与传统生产管理方式相比，具有以下优点： （l）无滞留。由于生产中各工序的操作者都按同步的节拍操作，生产进度不是传统方式下以最慢老的节奏控制，而是受“拉动”控制，使生产速度能保持在平均速度上。当某道工序结束时，整个生产同步进入下道工序，在生产过程中无滞留时间。 （2）无积压。生产过程实现同步化，不仅上下道工序在时间上衔接紧凑
12、，在空间上也减少了在制品的库存与积压，节省了费用与生产空间,16,3）提高了操作者的积极性。由于是按照一个统一的原则对整个生产系统进行管理，这就增加了操作者的集体感。当操作者处在这样一种集体行动中，会产生相互激励的精神，其生产积极性就会得到提高。 （4）有利于生产管理功能的整体优化。JIT不仅考虑生产局的同步化，而且考虑整个企业生产的同步化问题。它克服了传统方法中质量管理、设备维修和技术工艺管理相脱节的弊端，形成个人、班组、工序、车间乃至全厂层层配套的管理网络系统,17,四 看板的概念及种类,1看板的概念 看板是一种类似通知单的卡片，是传递信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等。其基本形式是一
13、种长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。看板上的内容，可以根据企业管理的需要来决定，一般包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时间、运送方式和存放地点等。它使现场人员一目了然，能够按照看板要求组织生产,18,2看板的种类,19,1）生产看板。生产看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板。它又有两种类型：一是加工看板,它指出了需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等,20,二是信号看板，它是在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般的表现形式是信号灯或不同颜色的小球等 （2）取货看板。取货看板
14、指后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或外协厂）领取零部件的看板。取货看板又可分为两种类型： 一是工序间取货看板,21,22,二是外协取货看板，如图所示，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它是向固定的协作厂取货的凭证,23,二）看板的功能,1看板是指示作业的情报 这是看板的最基本功能。如取什么货、取多少、什么时间到什么地点取货和怎样搬运等等，这些情报在看板上都指示得很清楚。各工序的职工只要见到看板，其生产数量、时间、方法、顺序及搬运时间、搬运对象等等就会完全清楚,24,2看板是“目视管理”的工具 由于看板在任何时候都必须与实物一起移
15、动，因而它能够控制过量制造，指明生产顺序和简化现场管理程序。 如看板上指明了零件的名称、产量、生产时间和方法、运送地点和数量等有关内容，就使得生产现场人员可以一目了然地独立判断和处理问题。 同时，也便于管理人员掌握工序生产能力、库存状况和人员安排等情况，提高经营管理水平,25,3看板是改善管理的手段 在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看扳的运用规则之一：“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而能迅速采取改善措施解决问题。 这样，不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。精益生产方式的
16、目标是要最终实规“零库存”，而看板则提供了一个朝着这个方向迈进的工具,26,三）看板的使用规则,1后工序向前工序取货 为了改变以往那种前工序向后工序送货的传统做法，实施看板管理，必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，以防止产需脱节而生产不必要的产品。为确保这条规则的实行，后工序还必须遵守下面三条具体规定：第一，禁止不带看板领取零部件；第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件,27,2不良品不交给下道工序 这就是说，上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品质量，防止生产中的不必要浪费。 3前工序只生产后工序所领取数量的产品 各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产和合理库存、彻底排除无效劳动,28,4进行均衡化生产 均衡生产是看板管理的基础。实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任，为了准确地协调生产，及时满足市场多变的需求，最好利用电子计算机分析各种因素，制订确切的均衡化生产计划。 5必须使生产工序合理化和设备稳定化
