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1、彼得德鲁克： 让接受过培训的员工进行再培训，使员工在不断升级的培训中，不断获得新的知识和高超的技能； 在不断的、有重点的培训过程中，不仅使企业组织保持领先地位，而且创造了员工和企业共同成长的良好环境，使组织拥有所需要的人才,Learning is a way of life学习是生活的一种方式,员工培训与开发,培训开发的含义 培训开发的系统模型 培训开发的方法 培训管理的实施要点,第一节 培训与开发的基本概念与问题,一、员工培训开发的概念 培训开发是指组织根据自身发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平、业务技能和工作能力，并最终实现
2、组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动,培训是向新员工或现有员工传授其完成其本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。关注目前技能 开发是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。关注未来和潜在技能 培训开发的实质是为了改善员工绩效最终改善组织绩效,第一节 培训与开发的基本概念与问题,二、培训开发含义 培训开发是一种人力资本投资 培训开发是为组织实现目标服务的 培训开发是一种管理手段 培训开发时员工职业发展的助推器,第一节 培训与开发的基本概念与问题,三、培训开发的原则 服务企业战略和规划的原则 学以致用原则 专业知识技能和企业文化并重原则 全员培
3、训和重点提高结合原则 严格考核和择优奖励原则 效益原则,第二节 培训与开发的系统模型,一 培训开发的5W1H Why 为何进行培训？对组织和员工有何好处？ What 内容是什么？针对不同类型员工是否有不同内容？ Who 谁来组织？谁来教？谁来学？ Where 在何地提供培训？ When 何时培训？多长时间？ How 如何让员工积极参加培训？用何方式、方法？ 如何确保培训效果？如何保证培训支出不超过预算,第二节 培训开发的系统模型,培训工作流程,需求分析阶段,培训需求评估,目标确立,实施培训,对参训者预先测验,制定标准,培训内容及 方法设计,反馈,后果评价,培训评价,培训监控,设计与实施阶段,评
4、估阶段,第二节 培训开发的系统模型,第一阶段：需求分析阶段 主要从组织、任务和个人三个方面进行分析。 组织分析是对组织所处的环境、采用的策略、文化 及资源情况进行分析，准确找出公司存在的问题和问题产生的根源，确定组织中哪些环节是可以通过培训解决的。 任务分析，分析执行一项特定的工作所进行的各项活动及所必需的各种能力，确定培训计划的具体内容。 个人分析是通过分析岗位员工现有工作状况与应有状况之间的差距，来确定员工需要培训的内容。重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分
5、析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,知识目标：什么是人力资源管理 技能目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 态度目标：员工满意度提高、工作积极性、参与度,知识目标：培训后受训者将知道什么。通常包括概念和理论的理解和把握。 技能目标：受训者将在工作中做什么。完成职位工作所必备的技术和能力 态度目标：通过培训使员工具备
6、完成职位工作所要求的工作态度,设定培训目标(从内容分,第二节 培训开发的系统模型,二 培训设计与实施阶段 培训设计包括：培训内容设计和培训方法设计； 培训内容和方法主要包括： 培训时间、培训师、培训内容、培训对象 培训地点、培训教材、培训方法和培训费用,1 选择培训师 内部开发：费用低，方便，熟悉组织情况；不专业，创 新性不强；容易受阻。 外部聘请：培训专业，观点新颖，形式多样，不受组织 束缚；费用高、缺乏针对性和实用性 当企业员工缺乏活力时、对企业经营产生迷茫时、对高管实施培训时多采用外聘培训师,2 培训形式 在职培训 员工不离开自己职位，在实际工作中场地的进 行的培训。（学徒培训、项目指导
7、、工作轮换） 岗前培训 组织对新员工在分配其工作前所进行的培训。 （一般性职前培训、专业性职前培训） 脱产培训 员工离开工作岗位，专门到各类培训机构或院 校接受培训。（短期培训、长期培训；分阶层 培训与分专业培训等,3 培训方法选择： 适用范围 授课 概念性内容学习 学徒培训（师傅带徒弟） 技能行业 辅导培训 网络培训法 案例研究法 提高分析问题解决问题能力 工作轮换 管理知识和技能 角色扮演 面谈、领导和决策技巧 工作模拟法 实际操作技能,培训对象与培训方法 大多数企业常采用实习方法来培训新员工。对于基层员工而言采用参与性强的方式进行，如角色扮演、实践练习、游戏活动等。 非本土员工因文化背景
8、差异，有的国家的员工喜欢表现自己，针对这样的员工采用小组竞赛的培训方式则很对路。对客户来说，如过多采用讲授方式，则客户会感到没有受到尊重。 总之，用教育学的理论来说，就是因材施教,4 培训地点选择 从地域分： 国外、国内、本省市 从机构类型分： 大学、科研院校、同类单位、培训机构、知名公司的培训大学 5 培训时间选择 短期、长期；脱产、不脱产；上班时间、不上班时间； 节假日、晚上,三、培训成果转化 受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中的过程。 影响培训成果转移的因素： 1 良好的氛围 2 上级的支持 3同事的支持 4 技术支持 5 运用所学技能的机会 6自我管理能力,四 效
9、果评估,培训评估的指标内容 学员反应 考试成绩 行为变化 绩效改善 培训成本 培训收益 投资回报率,主要方式： 1 培训后的测试 2 对受训人员进行培训前后的对比测试 3 将受训人员与控制组培训前后的对比测试,五 培训工作的管理要点 确立培训工作在企业中的重要地位 制定培训计划 要有专门的部门来做 要有专门的经费和设置 要有专门的制度和体系，严格培训考核,典型的培训职责,人力资源部门 准备技能培训材料 协调培训的各种努力 指导并安排脱岗培训 协调生涯规划与员工发展的努力 为组织的发展提供投入与专业知识,管理者 提供技术信息 调整培训需要 指导在岗培训 不断地讨论员工的成长与未来潜力 参与组织的
10、变革活动,案例 IBM：跳出俗套的 多样化训练,IBM的员工除了要参加公司规定的必须的技能培训、制度培训之外，公司为员工准备了种类繁多的必读刊物。这些刊物直接寄送到员工家中，希望员工在家中利用业余时间抓紧学习。IBM自己出版的读物有10多种，其中最有名的是一份名为THINK杂志，杂志由公司总部出版，面向全公司并送给与公司有关系的企业和部门。该杂志是一本月刊，从沃森一世时代创办起一直坚持出版。其登载内容广泛，主要是有关IBM公司的新闻、发展评价、对过去的总结、公司前景展望以及公司优秀员工介绍等。通过大量的情报资料，IBM不仅沟通了公司和员工的关系，也对员工进行了教育和训练，而这种教育训练方式的成
11、本是极低的,除了阅读教育，反省教育也是IBM一种具有特色的育人方法。公司的骨干如果不负责任或一味蛮干给公司带来重大损失，IBM为了使其接受教训，反省错误，会将其送到设在纽约的称之为反省处的国际推销中心学习一段时间。进IBM反省处并不是惩罚，而是进行教育和学习的手段，员工也不会因进反省处而影响自己的前程。如后来担任IBM世界贸易中心董事长和IBM公司副董事长的吉尔怀特E乔治就曾经进过反省处学习。 采取进反省处进行教育的制度对所有员工一视同仁。 在反省处学习一段时间后的员工，还要送到设在各地的 训练基地接受训练，合格后再分配新的工作,第三节 相关人员的培训开发,一 、新员工面临的困惑,1.是否会被
12、群体接纳,2.公司的承诺是否会兑现 ,3.工作环境怎么样,二、新员工上岗培训的意义,1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境,2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。 4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈,5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员,三、新员工培训的主要内容,公司的地理位置和工
13、作环境,1,企业的标志及由来,2,企业文化和企业的经营理念,8,企业发展历史和阶段性的英雄人物,3,企业具有重要标志和意义的纪念品的解说,4,企业的产品和服务,5,企业的品牌地位和市场占有率,6,企业的组织结构及主要领导,7,企业的战略和企业的发展前景,9,科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件,10,总经理培训的主要内容,领导艺术 制定战略决策 时间管理 管理过程的改进 管理的转变 创造性思维 绩效管理 沟通的技巧,经理层培训的主要内容,目标设置和管理 沟通技巧 项目管理 指导技术 企业文化 问题的解决与作决定 时间管理 绩效评估 创造性思维,快活林餐厅的培训,快活林快餐公司开办了不
14、足三年，生意发展得很快，从开、业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等
15、,张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封,问 题：（1）你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？ （2）你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容? （3）如果你去讲两门“软课”，你会讲什么内容？你会采用什么样的教学方法？为什么,演讲完毕，谢谢观看
