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1、第九章 基于关键绩效指标的考核体系,本章主要内容,一、KPI概述,KPIKey Performance Indicator， 关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业取得高效益。 KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标,考核指
2、标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥,关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 China CAE 等咨询机构广泛采用,一、KPI概述,KPI的起源 KPI的理论基础：二八法则 一个企业在创造价值的过程中，存在“80/20”的规律 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键，就抓
3、住了主体,二八原理,19世纪末，意大利经济学者帕列托发现了“二八法则”，是经济学上的重要法则，全称叫“8020效率法则”。即：大部分的所得和财富，流向了少数人手里。 “二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着2080的不平衡现象。如20的人占有80的财富；20的投入换来80的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。 二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。 它的意义是：一个
4、事物20的特性决定了事物80的重要性，应该把80的时间花在20的事情上。说得再通俗一些，就是关键的往往是少数，少数决定多数,二、KPI的核心思想,一）KPI的概念 1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。 2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。 3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通,一、KPI概述,二）KPI设计的基本思路 明确企业的战略 确定导致企业成功的因素 确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系 关键绩效指标的分解 企业关键绩效指标由以下几个层级构成
5、： 公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 岗位级业绩衡量指标,关键业绩指标分类,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与任职人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,关键业绩指标的选择标准,三）KPI导入的必要条件 1、搜集并分享背景资料 2、确认使命、愿景和战略 3、KPI考核的支持环境,三、KPI的设计原则,一）确定KPI的四大原则 目标导向原则 SMART原则 执行原则 客户导向原则,二）设定知识型员工KPI的原则 确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 考
6、核知识含量较低的员工以过程性指标为主,四、KPI 体系的构建,KPI体系的构建包括： （一）构建KPI考核体系的价值 （二）KPI体系的特征 （三）构建KPI体系的程序,一）构建KPI考核体系的价值 1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。 3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。 4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配
7、体系的建立提供系统的框架,二）KPI体系的特征 具有系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性,关键绩效指标体系的设计流程图,工作产出的确定： 1. 确定工作产出的四个原则： 增值产出 客户导向 结果优先 设定权重 2. 绘制客户关系图通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详见图1,秘书,财务部,业务人员,经理,起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客,差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务,财务所需数据、 相应票据,图1 销售秘书的客户关系示图,3. 关键绩效指标的类型主要有四种： 数量 质量 成本 时限 4. 设定关键绩效指标的原则：SM
8、ART（详见右图,SMART原则,指标标准的设定 1.指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。 标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。 2.基本标准与卓越标准 基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。 卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达到的水平。 基本标准所有人基本要求基本工资（保障） 卓越标准部分人优秀要求绩效工资（激励,对关键绩效指标的审核主要从以下几点： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被考核者80以上的工作目标？ 是否从客户的角度来界
9、定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间,企业发展不同阶段对考评指标的要求,KPI考核体系的构架,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,制定明智的目标 以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须SMART。 Specific 具体 Measurable 可衡量 Arrival 可实现 Relative 相关的 Time 时间性,KPI的分解鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因
10、其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法,KPI的两种确定方法 KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言，KPI的确定思路有两种： “FAST”，组织功能分解法。“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。 “PAST”，工作流程分解法。“PAST”则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门
11、的定量化和行为化的绩效指标制约,案例：E公司,绩效目标分解,公司总目标,销售部目标,个人绩效目标 （KPI指标+关键行为,组织增幅,人均创利,成本控制,销售额增长额,货款回收目标完成率,分产品市场份额增长,销售利率人均增长率,销售费用降低,销售经理绩效标准 KPI指标：1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成绩量 关键行为: 制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作,E公司销售员绩效考核评价表,五、KPI实施过程中的问题,指标选择的常见问题 1.错误
12、的增值指标 2.工作产出项目过多 3.绩效指标无法被证明和评估 4.评估指标不够全面 5.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6.绩效标准缺乏超越的空间,考核体系引入过程中的常见问题 1.对考核结果的认识不清晰 2.很难找到合适的考核标准 3.对团队的考核难度较大 4.忽视对考核指标的审核,应用PKI过程中应注意的问题 1、不同岗位应有不同的 KPI 指标组合 2、KPI指标与绩效目标的衡量 3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作 4、激励指标与控制指标相结合 5、指标设定固化 6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程,企业实施KPI考核的对策思考 1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解 2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提 3、通过绩效考核，建立良性考评关系 4、重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念,Thank You,演讲完毕，谢谢观看
