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1、6管理企业核心竞争力 随着经济的发展，市场化进一步深入，竞争的压力都在迫使企业对已经形成的业务模式和管理模式进行认真的回顾和审视，探索能够适应新形势的业务和管理模式，西格玛便是这样一种被许多企业证明的有效方法，也是企业核心竞争力。在推进6西格玛管理的过程中，需要不断地总结经验，避免错误。使组织的6西格玛管理工作能够持久有效地健康发展。关键词：六西格 六西格错误 核心竞争力概述：一.六西格标准 6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能
2、力，满意的客户 3个西格玛66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。二. 全面认识“6质量管理方法”六西格玛管理的起源及概述六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。希腊字母（音SIGMA，大写为）是统计学里的一个单位，表示与
3、平均值的标准偏差。六西格玛（SIX SIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。 六西格玛管理的实施为了达到6，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中
4、层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。六西格玛管理的特征作为持续性的质量改进方法，6管理具有如下特征：（一）对顾客需求的高度关注6管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客
5、满意度和价值的影响来衡量。6质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3开始，然后是4、5，最终达到6。（二）高度依赖统计数据统计数据是实施6管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。（三）重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废
6、品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。6管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。（四）积极开展主动改进型管
7、理掌握了6管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。（五）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化6管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为
8、条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。六西格玛管理的优势实施6管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：（一）能够提升企业管理的能力6管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6把这一切都转化为实际有效的行动。6管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6管理所创造的高品质，已经奇
9、迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”6管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6革新，每年可提高一个水平，直到达到4.7，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8以后，再提高。水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。（二
10、）能够节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的1015。从实施6管理的19871997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。（三）能够增加顾客价值实施6管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。通用电
11、气的医疗设备部门在导入6管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。（四）能够改进服务水平由于6管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。通用电气照明部门的一个6管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。（五）能够形成积极向上的企业文化在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，
12、工作处于一种被动状态。通过实施6管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动三. 实施6西格玛管理应避免的错误我们谈到了6西格玛的统计意义与方法论，谈到了它的管理理念、组织架构、关键角色的作用与培养，谈到了如何克服阻力持续地推它的实施等。在这一讲中，我们重点讨论在推进6西格玛管理中应避免的错误。 今天，越来越多的企业开始了实施6西格玛管理的实践，这确实是一件好事。但是，如果
13、不能避免错误，特别是已经在一些组织中发生了的错误，那么，会有许多企业在经历了失败后回到原点。6西格玛管理也会因此而昙花一现，很快成为一种管理流行而消失，这是我们不愿意看到的。我们希望能够避免错误，使6西格玛管理真正成为组织获得竞争优势的管理战略，为组织带来实实在在效益。 根据我们的实践经验，企业在推进6西格玛管理经常会遇到，或者可能出现以下几个方面的错误： n 认为实施6西格玛的关键在于统计技术的应用； n 认为6西格玛管理等于做项目； n 将6西格玛看成是黑带的事； n 忽视了6西格玛团队的建设； n 忽视项目选择环节的重要性； n 在项目收益的统计上缺乏周全的考虑； n 将6西格玛视为大规
14、模培训活动； n 忽略了6西格玛是一项变革，需要变革管理；等。 我们将其中的一些，展开讨论如下： 应避免的错误之一：实施6西格玛的关键在于统计技术的应用 这是人们普遍存在的一种对6西格玛管理的误解。确实，在国内许多企业中，统计技术的应用是非常薄弱的一个管理环节。不论是在ISO9000标准认证的过程中，还是企业在推进质量改进的活动中，许多企业都迫切希望提高统计技术在质量管理活动中的应用水平。而6西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系。大量地应用统计技术，是6西格玛管理的一个非常明显的特点。但这决不意味着实施6西格玛的关键在于统计技术的应用。如果一个组织认为，掌握了统计技术就能使质量变好，那
15、么它的6西格玛管理是一定会失败的。 在前面的讲座中，我们已多次强调，6西格玛的技术工具要与行动结合，才能产生作用。说到行动，我们要强调两个方面：第一，要解决在何时、何地、由何人以及怎样用这些工具来做什么的问题。所以，组织在实施6西格玛的过程中，需要做好的实施策划工作。忽视了这项工作，则6西格玛管理必将失败。我们强调要将6西格玛与企业经营管理结合，特别是与企业经营战略结合，也就是说6西格玛要在战略层次来回答何时、何地、何人、做什么和怎样做的问题。6西格玛管理需要很好的组织才能为企业带来持续的回报，而这决不是仅有统计工具就能解决的。目前存在这样的趋势，那就是一些组织忽视了实施6西格玛所应该考虑的最根本的问题，即：组织要通过6西格玛达到什么目的和目标，以及用6西格玛来解决组织的什么问题。结果是，6西格玛管理的推进变成了大规模的统计技术的培训，企业对6西格玛项目的选择和组织缺乏战略上的考虑。这样的行动是无法使6西格玛为组织带来所期望的回报的。如果
