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1、鲍明刚博士 HR 合理构建培训体系，提高企业绩效讲义鲍明刚博士毕业于北京大学光华管理学院曾获得管理学博士，先后在国内着名咨询公司任高级顾问、咨询总监等职位，他非常擅长营销管理的咨询、人力资源管理的咨询以及战略咨询鲍明刚：我这个环节讲良将可求，可求的角度有很多，我根本从培训角度跟大家分享。下午大家比较困，我们先进行一个小的互动，我这里有五个图片，这五张图片是什么呢？一只孔雀、一只小猴、一只老虎、一只狗和一头大象，现在我们想象这么一种场景，假设你负责带着这五个动物过原始森林，现在因为环境非常险恶，你没有办法都带过去，所以你必须要一一舍弃，在这种情况下如果让你舍弃的话，你舍弃的顺序是什么？这个游戏很
2、流行，请玩过这个游戏的举一下手，玩过的同志可以看一下没有玩过这个游戏的怎么选，我们分享一下大家所选的结果。学员：首先我先舍弃孔雀，因为孔雀只是好看，对我没有什么帮助；第二舍弃大象，因为体积比较大，比较笨重，不方便行动；第三舍弃老虎，它对我的帮助不会太大；第四舍弃猴；最后舍弃狗。学员：我首先舍弃孔雀；第二舍弃猴子；第三舍弃老虎；第四放弃狗；第五淘汰大象，我觉得大象可以带我走出森林。这个游戏很流行，我在论坛上找了他们的选择：第一个人的选择是：孔雀、猴子、大象、老虎、狗；第二个人的选择是：孔雀、老虎、猴子、大象、狗。每次论坛我都玩，最近这段时间玩的时候，只有一个人把孔雀放最后，由于环境险恶，没办法都
3、带过去，只能一一舍弃，广州论坛会员说力量最弱的、最需要我照顾的就是孔雀，我要带它们过去，猴子可能自己就过去了，老虎也有力量，问题也不大，狗问题也不大，大象也没问题，只有孔雀是最弱的，因为我要负责带它们过去，虽然一开始我讲的是你要负责把它们带过去，很多时候都考虑谁对我更有利用价值，而很少考虑谁最需要我们，我们的价值往往也就在别人的需要里才能体现出来，我们对别人也要有价值。从培训角度来讲，我们怎么能够满足别人的需求，实现我们的价值，我把主要内容分成三块：背景、挑战、对策。大家对中人网不太陌生，从2006年到现在，六年时间里，从培训方面给几千家企业提供过服务，跟培训师、培训机构有很好的合作，我们更像
4、是一个中间纽带的角色，从这个角度，我们也不断的分析我们培训对象的需求，也分析培训提供的优劣势，从我们自己角度就有一些自己的想法想跟大家分享。在企业里培训是非常重要的技能，可以把这个角度拔的更高一点，从培训角度讲我们想把企业做到更快、更高、更强，国务院专门有一个进一步加强人才工作的决定，专门提出过这么一段文字，以能力建设为核心，大力加强人才培养工作，其中提到人力资源能力建设是人才培养的核心，重点培养人的学习能力、实践能力，提高人的创新能力等等，从整个国家角度，其实我们做一个很伟大的事业，现在从国家跳到人力资源这个层次上，人力资源在企业里的价值和地位又是什么样的呢？我引用了一个非常知名的人力资源教
5、授的话，他列了四个图，很多会员朋友看过，他讲人力资源在企业里可能会有四种角色和地位：底下是行政事务管理，左边是员工关系管理，右边是变革的推动，上边叫战略合作伙伴，张国维老师经常用这个图，他说战略合作伙伴听起来很美，什么意思呢？一方面好象感觉企业越来越重视了，另一方面好象自己还没被看作战略合作伙伴，再细到培训这个角度，培训的角色也在发生变化，最上边是培训事件，这个更像传统大多数培训的做法，比如组织一堂课，把课程安排告诉我的培训对象，然后请他们听课，这是过去传统的做法，现在左边叫做知识创造和共享，右边叫做对学习的管理，从培训事件到知识的创造和学习的管理最主要的变化点在哪里，你会看到是重心的变化，过
6、去作为培训负责人，我组织课程，我安排课程，我设计培训计划，然后请员工过来参加，现在知识的创造和共享、学习的关注偏向了员工，为什么会有这种变化呢，这种变化意味着什么呢？一会儿我会跟大家交流。这个图的中间一个叫经营导向、一个叫绩效导向，经营导向和绩效导向意味着我们要关注企业的经营结果、要关注企业的绩效、要关注员工的绩效，也会意味着视角的变化，过去课组织的好不好，参加培训员工的出勤率有多少，考试通过的有多少，现在关注的点是对绩效和对经营的影响。在角色转变过程中，由于环境的变化，培训者也会遇到很多很多问题，我们想了解一下大家在这个过程中遇到的苦恼，比如搞的人力资源现状调查以及培训管理现状调查里，从培训
7、职能负责人角度讲主要有六个困难：我总结六个不，三个不来自上面，三个不来自学员，来自上面的三个不：一个叫不支持，一个叫不重视，一个叫不认可，来自学员的也有三个不：一个不主动，一个叫做不配合，一个叫做不认可，一年下来觉得自己工作得特别辛苦，很多培训还不能安排在工作时间，必须是休息日、晚上，安排白天，无论自己老板，还是培训学员的主管都觉得没有时间，有一种夹在中间的感觉，学员是不是夸他好呢，有的学员讲老安排休息日培训，学员希望工作时间参加培训，甚至有人想休息日让我参加培训，能不能算加班，我总结成六个不。实际上是两类人的需求，我们怎么能够更好的满足他们的需求。这两类需求满足程度直接决定培训职能在企业里价
8、值发挥程度，如果这两个职能满足好了，会从底层事务性工作变成企业战略合作伙伴，如果做不好，像梯子一样下去了，我画了一个梯子，他在组织里的地位和角色，梯子下面叫培训师，往上高级培训师、高级组织发展执行官，从培训角度讲对组织价值影响，有可能像梯子一样，一步一步往上走，也有可能在底下呆着，我们怎么能够让自己的价值一步步高升，这有两个数字：一个45000，一个149100，这是美国一家公司调查的这几个角色的年薪，我们怎么能够把自己的价值最大话，怎么能够应对变化，我想跟大家分享四点，要实现从培训角度对企业价值最大化，必须重视四个现实：第一， 传统培训有效的假设前提面临的挑战越来越大，我做一个培训计划，在某
9、个试点安排一堂课让员工参加，然后考试，或者填培训调查表，回去以后继续工作，这是传统的培训，这个培训有效的假设前提是什么？从培训人角度讲，就是我能够准确的预测员工未来的能力需求，并且我能够控制他能力的提升，这是老培训方式里的一个前提，现在这个前提不是不存在，但是面临的挑战越来越大，你预测员工未来的需求会越来越难，而且从我们培训角度讲，完全靠我们自己帮助他提升技能，可控程度也会越来越难，这种难不仅仅是我们自身能力的问题，因为环境变化太快。第二， 仅仅靠单一的培训事件很难给公司赢得竞争优势。第三， 能带来竞争优势的隐性知识难以通过传统的培训得到有效传播和掌握，从培训角度讲，如果把一个东西标准化了，比
10、如做出一个标准化课件，培训对象一看就学会了，好处就是很容易教，容易传播，但是也有坏处，很容易被带走、被模仿、被复制，能带来竞争优势往往是不容易被带走、不容易被模仿、不容易被复制的，往往是隐性知识，隐性知识通过传统培训在效果上往往差一些。第四， 组织的学习不同于个人的学习，这个话听起来有一点点多余，但这是满有意思的话题，从我自己角度讲，实际上是思维的一个转变，个人有自己的目标，有工作的目标，有家庭目标，有人生目标，组织的目标往往是公司的使命、战略、愿景，组织的学习不同于个人学习，另外个人学到了东西不代表组织能学到，个人学到的东西只有跟组织内部不同员工之间互相应用、在不同业务流程之间加以运用才能能
11、够组织的知识和技能，曾经有些学者、教授在争议这个话题，到底有没有组织的学习，为啥争这个话题呢？学习肯定要有大脑，要能记忆，组织没有，只有人才有，这是学术角度的争论。实际上这种观点和理论越来越被培训的负责人员所重视和应用。大家可能都知道原来有一本书比较流行叫学习型组织，从咨询顾问角度讲组织学习的问题，不是个人学习。这四个现实导致我们要未雨绸缪，要做一些工作，我们把一些先进公司的做法做了一个归纳，我把这种变化归纳成六点：第一， 从过去注重传授特定的技能转为注重学习和知识的创造与共享，过去像中学或者小学老师教学生一样，老师有课本的知识，学生不会，老师教学生，现在开始关注员工在解决问题过程中所掌握的知
12、识和技能，以及在互相运用过程中形成的一些积累；第二， 从注重开发培训项目转为关注绩效和提升；第三， 由传授知识技能转变成帮助员工适应经营发展的需要和挑战，这意味着我们要更好的理解他们的需要，要走在他们前面，要能够预测他们未来可能的挑战在哪里，能够提供给他们提供准备和支持；第四， 由从培训项目角度考虑转变成从战略角度考虑；第五， 由以课程讲师为专心，转变为以客户为中心，客户这两个字我们很熟悉，假如大家是做培训发展的，我们的客户是谁？当问这个问题的时候，我相信在座十个人中可能会出现四、五种答案，我的客户到底是谁，这是很有意思的一个问题，从培训角度讲，比如我组织一个培训，我觉得你们是我的客户，假如我
13、是人力资源的人，我组织一个培训，听课的员工是我的客户，假如我是人力资源部组织一场培训，听课的人是我的客户，听课人的上级也是我的客户，为什么有些会员说每次我组织培训，其他部门的负责人总是不愿意安排他的下属过来，除非安排在周末，说明我们没有真正关注和理解学员上级的需求；第六， 由大量精力用于事务性工作转为集中于关键性、战略性环节，我们也应该提前考虑到这种变化，提升自己的核心竞争力，提升自己对企业的价值贡献。这种变化对我们的挑战意味着什么？对我们的新要求是：站得更高、看得更远，一个从高度角度讲，欲穷千里目，更上一层楼，打破过去角度的极限性，把自己放在整个组织过程中考虑，了解整个组织的需求，而不是了解
14、单个学员的需求，也不是我自己的需求；另外大局观，解决缓慢而可能致命的威胁，比如很多很优秀的公司，都可能会在这方面遇到挑战，比如在手机业务方面，我很尊重摩托罗拉，质量管理非常棒，培训做的也非常不错，但当很多问题在员工基层凸显的时候，组织能是否立刻做出反映，以及是否能够形成沉淀积累，这是不一定的，很多问题很早已经出现了，员工也知道怎么做。对策方面，跟大家分享一些方法和理解，怎么能够让我们站得更高、看得更远，怎么能够更好的满足来自上级和来自学员的需求，解决好六个不的问题，刚才我们讲到要站高，最近这段时间好多企业人力资源总监对这个课很感兴趣，从培训角度讲，首先我们要有一个战略性的培训开发概念，这不是我
15、提出来的，是雷蒙德.诺伊提出的，左边经营战略，是使命、价值、目标、核心能力，然后到战略性培训开发策略，再到培训与开发活动，然后到衡量培训的价值标准，左边的起点是战略，当我问大家什么叫战略的时候，我相信大家的回答肯定又不一样，很多很优秀的培训组织他们的经验我们可以借鉴、模仿，但是又不能单纯的模仿，因为我们的战略不同，核心优势不一样，比如我们讲培训策略，有的可能是基于战略的，有的可能是基于客户需求的，最后到培训开发活动，然后到衡量标准，前面内容如果搞不清楚的话，后面模仿效果不会特别好。从战略落实到培训，怎么连起来，咱们把战略和培训项目连起来，链接战略与培训项目的纽带，前一个词很流行，第二个词上午陈
16、为博士也讲到了，也很流行，胜任素质，核心竞争是什么呢？不易被模仿、不易被复制可以带来竞争优势的隐性知识，像光华的张维迎落实通俗地诠释核心竞争力，他叫学不会、带不走、溜不开、买不来，培训中心的变化，从过去显性知识，转变到能够带来竞争优势的隐性知识，能够带来员工优秀表现的因素是什么呢？那就是胜任素质，能够区分业绩差异的知识、技能、自我认证、个性特征、人格等等。通过分析胜任素质的需求和差距，这个需求和差距就是我的培训对象在工作过程当中不是一个普通员工，他要做到优秀，他最主要的需求点在哪里，包括现在和未来，基于这个设计培训项目，这样就到了基于SCAT培训框架，SCAT是比较简单的四个单词，第一个Strategetic，以战略愿景实现入手；第二Competency basede，基于素质模型；第三Assessing，多种技术评估素质差距；第四Training，针对差距提供培训设计和实施。找到差距点之后，基于差距点技术培训开发设计，最后形成一个环。SCAT适合什么样的企业呢？适合于竞争，因为要有竞争，所以要很关注优势，没有竞争，也无所谓优势，只有竞争时候，才知
