招行副行长谈不足

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1、招行副行长李浩认识招行的不足 招行一直在谈缺陷，不足，不像其它许多银行一直谈优势与进步。 我个人感觉，相比上次剑桥培训，本次沃顿培训更有针对性、更切合商业银行的实际情况，具体来说，我有以下四点感受。 我们的战略目标清晰，但路径模糊 招行两次转型的战略目标都是非常清晰的，我们要坚定地朝着这个目标走下去，但实现目标的路径从现在来看却是模糊的。我们所瞄准的三大战略目标零售银行、中间业务、中小企业的发展，都充分地反映了这一问题。我们的战略启动很早，但相应的配套措施跟不上或者干脆没有，从而导致了路径的模糊。 首先说一说零售业务。零售银行转型是否成功，取决于一个指标，即它在全行价值贡献中的占比是否在提高。

2、目前来看，这一指标确实在提高，但与投入的资源不相匹配。比如，我行零售贷款占比为34%-35%，零售存款占比为47%-48%，但盈利的贡献到九月份才30%。我最近看了很多数据，发现要形成零售银行的差异化竞争能力，关键在于控制营运成本。1-9月份，招行的成本收入比为33%左右，公司21%，零售47%，后者远高于前者。控制零售的成本，目前我们可走的无非是两条路，一是规模效应，二是单产效能，事实上，我认为这两点都是关键。比如规模效应。我们已经建立了专业化的个贷客户经理队伍，可这支专业化的队伍要在规模化、标准化的贷款面前才能发挥优势。目前贷款规模受到限制，他们的优势就无法发挥。我们应该认真思考，每100

3、元的贷款，为什么公司条线的投入比零售条线低很多？首先一个原因当然是公司的单笔贷款大；其次，我们也应该看到，公司客户经理既做存款又做贷款，还有中间业务，费用成本可以分摊在这三种业务上；而个贷客户经理只能做个贷。说到底，规模效应、个人产能，都是一个成本管理的问题。只有控制费用，提升效率，把成本收入比降下来，零售的品牌和价值创造能力才能提升。 接下来谈谈中间业务。中间业务的核心问题就是我们能否找到一个具有持续增长能力的非利息收入业务。比如理财业务，在资本约束和利率管制的条件下，到底应该优先发展哪一类产品？传统的中间业务可以继续做，可以让它保持增长，但是面对未来，我们应当以哪一类产品作为我行非利息收入

4、持续增长的基础？这是我们需要好好考虑的。 最后谈谈中小企业。从体制上思考中小企业发展的瓶颈是必要的。但是中小企业业务是一项系统工程，我认为要探讨它的发展，至少要有四个维度的考虑。其一是划分标准和数据质量。从国标口径看，我行中小企业占比是51%。从监管口径看，会计核心系统是26%，信贷系统是18。就是说，同一个指标，划分标准本来就有很多种，我们从招行不同的数据库计算出来的结果居然还有很大出入，说明我行的数据质量亟需提升。中小客户自身基本情况尚未摸清，如何能大力推动它的发展呢？其二是中小企业的定位问题。中小企业是一个宽泛的概念，可细分为中型，中小型，小型和微型客户群体。究竟何种类型的中小客户群体是我行基本客户群？这个问题并不清晰。其三是产品体系没有建立。无论划归为公司银行或零售银行条线开拓，标准化和公式化贷款产品的研发是发展中小企业的重要前提。在针对中小企业的产品中应当设计类似信用卡的信贷审批流程，产品标准化就能解决效率问题、尽职免责问题、风险定价问题等。其四是考核没有跟上。中小企业业务一直缺乏明确的考核指标。