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1、施工进度管理在保证安全及质量的前提下，施工进度是展现项目部良好的形象的整体保证，如何很好的掌控施工进度，合理安排施工顺序、编制进度计划是作为项目管理人员的必修课。编制项目进度计划 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。 在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。 1、总控制进度计划 此计划为项目最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线； 总控计划中各分部、分项工
2、程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定； 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定； 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改； 合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 2、阶段性工期计划阶段性工期计划的制订是为了保证总控计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段的生产任务做出安排； 制订阶段性计划，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，各专业分包公司在施工前必须上报该项目的生产计划，并上报甲方审核；甲
3、方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关分包单位务必严格遵照执行； 阶段性工期计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。 作为甲方应及时或随时检查、监督分包公司对计划的落实情况，做到心中有数，并对各分包公司的工作给以及时的激励、鞭策。 3、周计划 周计划的制订是进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性； 周计划的制订最主要是切合现场实
4、际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给总控及分阶段计划以弥补； 各分包单位须制订周计划上报总包、甲方、监理；周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。 项目进度计划的检查与评价 在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差往往不是因为我们专业所造成的，但必须采取措施予以修正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。 通过项目经理部的管理施工进度要求，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责的工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的召开现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。 当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原计划进行调整。 可见要想做好施工进度的有效控制，将会成为一个项目能否顺利进行、能否成功交验的一个关键。
