绩效及绩效管理培训课件完整版.ppt

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1、1目标管理与绩效管理实践目标管理与绩效管理实践 优选2本课程框架：本课程框架：绩效计划绩效计划 指标的获取指标的获取 指标的分解指标的分解 目标值的落实目标值的落实绩效管理：绩效管理： 绩效诊断绩效诊断 绩效辅导绩效辅导绩效评价：绩效评价： 评价方法评价方法优选3（一）什么是绩效？（一）什么是绩效？一、基本理论一、基本理论优选4绩效管理是一个在如下三个层面对绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：的流程：公司公司部门（事业部、部门或团队）部门（事业部、部门或团队）个人个人（二）什么是绩效管理？（二）什么是绩效管理？优选5（三

2、）（三）绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤公司战略公司战略公司战略公司战略Feedback1 14 42 23 3个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计绩效改进计划划培训发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录中期评估中期评估指导与反馈指导与反馈计划计划绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估绩效反馈与结果绩效反馈与结果运用运用绩绩效效计计划划管管理理绩绩效效绩绩效效评评估估结结果果应应用用管理员工的绩效是一个持续循环的过程管理员工的绩效是一个持续循环的过程优选6

3、目标、指标、目标值、任务目标、指标、目标值、任务（一）绩效计划（一）绩效计划优选7什么是目标？什么是指标？我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什什么么是是发发财财呢呢？优选8什么是目标？什么是指标？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什什么么是是世世界界级级企企业业呢呢？优选9什么是目标？什么是指标？目目标：想要达到的目的和境界：想要达到的目的和境界想要得到的想要得到的结果果指指标：对结果，也就是果，也就是对目目标的描述的描述优选10什么是目标值？ 目标是目标是？ 目标目标发财发财 什么是发财呢？什么是发财呢

4、？ 指标指标有房、有车、有钱、有有房、有车、有钱、有 什么时候有什么时候有？有多少呢？有多少呢？ 目标值目标值-优选11什么是目标值？指标指标目标值目标值有房有房多少面积，什么时间拥有多少面积，什么时间拥有有车有车多少价值什么时候买车多少价值什么时候买车有钱有钱多少存款多少存款/现金现金目标目标发财发财优选12什么是目标值？ 目标值是用来具体表示各项指标目标值是用来具体表示各项指标应达到的时间、水平或程度的。应达到的时间、水平或程度的。 优选13建立法治社会建立法治社会享有政治权利享有政治权利让人民让人民生活得生活得更加幸更加幸福、更福、更有尊严有尊严 享有平等的享有平等的公共服务公共服务住有

5、所居住有所居增加收入增加收入从事经济活动从事经济活动的自由的自由人均居人均居住面积住面积收入翻番收入翻番最低工资标准最低工资标准所得税改革所得税改革教育教育反垄断法反垄断法社会福利分配社会福利分配政府官员政府官员选举产生选举产生司法公正司法公正透明透明宏观目标宏观目标一级指标一级指标-微观目标微观目标成功因素成功因素房价增长房价增长优选14目标=指标族+目标值编编号号目标（成功因素）目标（成功因素）指标指标目标值目标值1 1加强绿地建设与保护加强绿地建设与保护 区绿化覆盖率区绿化覆盖率4545人均公共绿地面积人均公共绿地面积16.0116.01平方米平方米 2 2城中村和社区环境综合整治工程城

6、中村和社区环境综合整治工程 城中村达标率城中村达标率6060社区达标率社区达标率 3030特区外自然村达标率特区外自然村达标率2020特区外社区要达标特区外社区要达标 20203 3实施数字化城市管理建设工程实施数字化城市管理建设工程 数字化城管系统投入运行的时间数字化城管系统投入运行的时间 20062006年年7 7月底前月底前4 4实施生态园林城市创建工程实施生态园林城市创建工程 是否成为首批国家生态园林城市是否成为首批国家生态园林城市 20062006年实现年实现优选15目标与任务任务：通常指交派的工作，担负的责任。是：“保证完成任务”还是：“保证完成目标”优选16目标与任务的区别比较比

7、较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未要求到达的点位，未来工作成果的标准来工作成果的标准若若干干具具体体内内容容的的工工作作，一一些些行动、具体的事项行动、具体的事项以以为为做做完完一一件件事事就就可可以以了了，而而不不管管完完成成的的结结果果如如何何，是是否否符符合合要要求求工作周期工作周期开始时开始时指指明明工工作作、行行动动的的方方向向明确任务的事项和步骤明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思法做事上，忽视了别的方法和思路路工作周期工作周期过程中

8、过程中指明方向，并可衡量指明方向，并可衡量目前距离终点有多远目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不即便形势发生了变化，也不管不问，问，“埋头拉车不看路埋头拉车不看路”，常常，常常误事误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点作为标准，检查终点达到这个标准的程度达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没求的目标。时间耽误了，目标没达到达到优

9、选17如何寻找关键绩效指标？4 4种方法：种方法： 1.1.职位说明书；职位说明书； 2.2.价值树法；价值树法； 3.3.鱼骨图与头脑风暴；鱼骨图与头脑风暴； 4.4.平衡计分卡。平衡计分卡。优选181.职位说明书找指标职位说明书找指标优选19某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；培训计划书的质量；组织培训实施；组织培训实施；培训实施报告完成情况；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；与流程实施；培训制度制定与完善；培训制度制

10、定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；内部讲师资源；培训内外部资源建立；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档按照培训管理规定，建立相关培训档案；案；培训档案的整理质量；培训档案的整理质量；优选20职位说明书找指标的工具职能职责职能职责指标指标质量质量成本成本时间时间数量数量公司信息化规划和推广实施工公司信息化规划和推广实施工作作信息化推广信息化推广计划达成率计划达成率公公司司软软硬硬件件、网网络络安安装装调调试试、系统维护、更新和技术支持系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基公司产品编

11、码、工作流程等基础数据整理、编写础数据整理、编写数据完好率数据完好率已实施信息系统的二次开发已实施信息系统的二次开发完成时间完成时间电电脑脑硬硬件件及及通通用用软软件件购购置置与与管管理理维护完好率维护完好率电子邮局维护电子邮局维护电子邮局不能正常使电子邮局不能正常使用的次数用的次数计计算算机机信信息息网网络络安安全全管管理理、病病毒防范毒防范计算机信息网络被病计算机信息网络被病毒侵犯的次数毒侵犯的次数公司内外部网站、网页设计、公司内外部网站、网页设计、维护与更新维护与更新公司内外部网公司内外部网站、网页设计、站、网页设计、维护与更新被维护与更新被延迟的天数延迟的天数优选21职位说明书找指标优

12、选222.价值树法价值树法优选23什么是价值树？什么是价值树？价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各

13、个层级、各个维度的达到系统适配。优选24价值树案例价值树案例优选25价值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标值影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102优选26第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资

14、本生产能力利用率优选27第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定优选28第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日优选29第

15、四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”目标值目标值在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%20102011201226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标优选303.3.鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴优选31鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法暴法 是为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方

16、法。鱼骨骨图是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。 鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。优选32头脑风暴法运用的规则头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；优选33车为什么脏？车为什么脏？车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂优选34治病的行动策略治病的行动策略控制烟酒控制烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油

17、腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作优选35治病的策略鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重减至130斤以下每天按时12点之前睡觉晚上只吃水果次数饭后散步30分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量每周吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二晚上不吃饱的次数优选36鱼骨图运用方法鱼骨图运用方法首先明确鱼头把目标明确地摆出来；将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中；鱼刺之间在同一个逻辑层面上；小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。优选37如何找到“鱼刺

18、”优选38如何找到“鱼刺”1、关键结果领域法KRA要做到什么？要做到什么？必必须在哪些方面取得成在哪些方面取得成绩？成果分成果分为哪几个方面？哪几个方面？目目标由哪几个由哪几个结果构成的？果构成的？站在客站在客观的角度，我的角度，我们应该做到什么？完成什么？做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目几个部分完成了，目标就能就能达到了达到了 优选39电信企业的关键结果顾客顾客财务财务创新与管理创新与管理市场市场规模规模世界一世界一流的通流的通信企业信企业营业利润营业利润全员劳动全员劳动生产率生产率千人投诉率千人投诉率制度创新制度创新网络覆盖人口网络覆盖人口R

19、&DR&D投入占收入比率投入占收入比率网络质量网络质量统一财务、采购人员调配统一财务、采购人员调配公司市值公司市值用户总数用户总数资产规模资产规模网络覆盖率网络覆盖率离网率离网率过去三年用户增长率过去三年用户增长率优选40如何找到“鱼刺”2、短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 优选41案例XGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由40家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁

20、公公司司，这这40家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入2004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月23家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的8年年内内，开开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有40家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店

21、店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往往的的管管理理模模式式与与运运营营模模式式都都不不能能适适应应公公司司快快速速扩扩张张的的需需要要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完

22、全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导导致致货货品品流流转转不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行行信信息息不不能能共共享享；等等等等，这这都都对对公公司快速扩张提

23、出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公公司司在在没没有有进进行行任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的的提提升升对对公公司司实实现现战战略略目目标标至至关关重重要要。对对营营业业额额的的要要求求，自自然然也也会会对对采采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对由于不断的开新店，对人力资源供给人力资源供给的要求也很高。的要求也很高。优选42如何找到“鱼刺”3.策略和关键因素怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干

24、，先订出方法和思路。优选43大选获胜的关键因素获胜经济外交失业率失业率增长率增长率贫富比例贫富比例盟友的支持情况盟友的支持情况伊拉克战争伊拉克战争伤亡数伤亡数安全恐怖袭击的恐怖袭击的次数次数优选44大选获胜的策略获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的歌派的动向优选45布什大选获胜的KPI策略策略KPI获胜获胜选票数选票数民意调查数民意调查数影响中间影响中间选民的倾选民的倾向向拉拢平民拉拢平民有影响的活动的次数有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数民意调查的平民信心指数堕胎问题堕胎问题单身女性与共和党的认可程度单身女性与共和党的认可程度瓦解对手

25、瓦解对手民主党的分裂情况民主党的分裂情况纳德的支持率纳德的支持率不让本党不让本党内部的分内部的分裂裂共和党的歌派的动向共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数拉拢鸽派的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）动）经济经济失业率失业率增长率增长率外交外交盟友的支持率（传统盟友的支持率）盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全安全恐怖袭击的发生次数恐怖袭击的发生次数安全信心指数安全信心指数优选46如何找到“鱼刺”4.工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，

26、主要的是什么？做好哪几个方面的事，我们就成功了。优选47如何找到“鱼刺”3.策略和关键因素怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。优选48工作板块（任务罗列）型招聘招聘绩效绩效人力资源平台人力资源平台薪酬薪酬打造核打造核心团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续办理员工手续办理寻找各部的考核寻找各部的考核指标指标进行季度进行季度年度绩效年度绩效考核考核搭建绩效平台搭建绩效平台建立绩效管理制度建立绩效管理制度年度薪酬调整年度薪酬调整校园招聘校园招聘培训培训新员工培训

27、新员工培训培训手册编制培训手册编制网络招聘网络招聘同行业薪酬信息同行业薪酬信息收集收集优选49鱼骨图所用的表格因素寻找表四个角度分析四个角度分析解释解释因素因素成果成果达到目标的成果可分成几个部分？达到目标的成果可分成几个部分？策略策略实现的目标策略是什么？实现的目标策略是什么？短板短板影响达标的主要因素是什么？影响达标的主要因素是什么？工作板块工作板块要做的工作可以分成哪些部分？要做的工作可以分成哪些部分？优选50鱼骨图所用的表格指标寻找表主要因素主要因素指标指标优选51练习：用鱼骨图的方法找出公司各主要部门的KPI优选524.4.平衡计分卡平衡计分卡优选53平衡计分卡介绍哈佛商学院的罗伯特

28、.S.卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战

29、略转化为有形的目标和衡量指标。优选54平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值? ?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长

30、成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环优选55BSC的本质-绩效发展循环上升系统优选56企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新学习创新顾客满意顾客满意财务成果财务成果内部管理内部管理简单看，它是简单看，它是各个角度组成各个角度组成的一个递推循的一个递推循环。环。实质上，它实质上，它是一个分为是一个分为四个板块的四个板块的体系性支撑体系性支撑循环运作。循环运作。优选57BSC与发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和如何达到目标（采取什么行动）战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节

31、奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍优选58战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度优选59什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！优选602012年年*战

32、略定位战略定位1、持续成为、持续成为*集团有竞争力的全球制造中心集团有竞争力的全球制造中心;2、努力成为、努力成为*集团有创造力的全球研发中心集团有创造力的全球研发中心优选61*的战略实施线路的战略实施线路战略定位战略定位战略重点战略重点策略主题策略主题策略解释策略解释全球研发全球研发中心中心产品开发战略产品开发战略（产品领先策（产品领先策略）略）科技创新科技创新开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要全球制造全球制造中心中心卓越运营战略卓越运营战略（成本领先策（成本领先策略

33、）略）质量卓越质量卓越通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度满意度成本领先成本领先通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公司竞争优势本水平，建立公司竞争优势物流高效物流高效降低生产周期，加快从生产到目标客户降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场市场的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期战略实施保障战略实施保障团队与企业团队与企业文化建设文化建设通过优化人力资源结构、建立人力资

34、源动力机通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构建公司良好的企业文化，保障制、构建公司良好的企业文化，保障“二大中二大中心心”战略目标实现战略目标实现战略的财务目标战略的财务目标成本领先成本领先通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本优势，支撑集团利润增长的实现的成本优势，支撑集团利润增长的实现股东价值增股东价值增长长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长增长优选62战略地图财务财务顾客顾客 内部内部运营运营学习学习创新创新股东价值增长股东价值增长团队与企业文化建设团队与企业文化建设成本领先成本领

35、先顾客满意顾客满意科技创新科技创新质量卓越质量卓越物流高效物流高效加快营运资产加快营运资产周转周转优选63板块板块战略主题战略主题指标指标目标目标财务财务股东价值股东价值实际毛利率实际毛利率:22%（年销售额年销售额30,761,+/-2%内）内）成本降低成本降低（1）人均产值：）人均产值：USD40K（年平均人（年平均人数数790）（2）采购差异：）采购差异：+USD350K（平均原（平均原材料价格变动材料价格变动+/-2%内）内）（3）销售费用：）销售费用：USD727,153（5）管理费用：）管理费用：USD340K（2%外购外购总成本）总成本）物流高效物流高效-准时交货率准时交货率10

36、0%（当月准时完成（当月准时完成生产件数生产件数/当月承诺完当月承诺完成生产件数）成生产件数）质量卓越质量卓越客户投诉件数：客户投诉件数：3件件（损失超过（损失超过USD10,000/件）件）外部质量成本：外部质量成本：85%（3）关键员工流失率：）关键员工流失率：5-10%优选65某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度优选66第一板块，财务为了持续经营，我们的目的是什么？经营一年的直接成果是什么？假如什么都没有，我们第一需要的是什么？不同于其它企业的、中间能连续下去的目的是什么？优选67第二版块，顾客满意怎么使客户满意？从我们的角度，如何达到目的？我们刚起步时，是什么拉

37、动的？现在是什么拉动的？企业成倍速地增长了，原因在哪里？优选68第三版块，内部流程最能支持第二版块的内容是什么？我们今年要实现最大目标将突出什么？从公司角度，我们要怎么做？请不要考虑难以衡量的因素优选69第四版块，学习创新我们未来能够维持优势吗？支持企业未来成功的因素是什么？我们今年要为这些因素的获得做些什么？优选70案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上

38、任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。优选71案例利利润的增的增长有有赖于两个方面，于两个方面，销售的增售的增长，公司要，公司要创造造销售的增售的增长，需要再，需要再创造更加有生命力的造更加有生命力的产品品，并且要，并且要进行渠道行渠道变革革。因。因为公司以往的公司以往的经销商商都是中小都是中小经销商，所以，公司需要提高商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以商的集中度。公司的品牌可以说在在30岁以上的人群中家以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，但是由于近年的投入减少，给人以人以陈旧旧的感的感觉。所以，需要。所以，需要建立新的品牌

39、形象建立新的品牌形象。而且，公司已。而且，公司已经有有3、4年没有和年没有和媒体媒体联络与合作与合作过了，了，这都是下一年的重点工作。都是下一年的重点工作。同同时，公司以外的，公司以外的品品质和生和生产交期交期以及以及售后服售后服务，经常无法保障，常无法保障，这是引起是引起经销商和商和销售片区投售片区投诉的一个非常重要的原因。的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重也是年内工作的一个重点。点。另外，公司由于另外，公司由于历史比史比较长，冗冗员较多多，而且，而且很多很多员工都不熟悉公司的工都不熟悉公司的产品品与行与行业知知识，打造一只良好的打造一只良好的员工工队伍伍也非常重要，另外，公司也非

40、常重要，另外，公司计划在年划在年内内推推进绩效管理效管理，通，通过绩效管理加效管理加强激励。激励。优选72战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新渠道变革渠道变革 擦亮品牌擦亮品牌新品新品生命生命力力按时交按时交货货质量质量保障保障队伍建设队伍建设绩效管理绩效管理推进推进降低成本降低成本销售增长销售增长公共公共关系关系建设建设市场市场研究研究产能利产能利用用加强加强售后售后服务服务海外市场海外市场销售增长销售增长客户客户变革变革优选73战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务财务股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长7

41、0%，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%以上；以上；海外销售海外销售增长增长海外部销售达到海外部销售达到2000万；万；降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾客顾客渠道变革渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品

42、牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，创造的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象品牌形象；客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区南非、南美等地区，发展，发展一批有持续生命力的顾客；一批有持续生命力的顾客；内部内部新品竞争新品竞争力力开发新产品开发新产品28大

43、系列大系列66款款，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系公共关系建设建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；司发展的外部环境；产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。优选74战略地图说明板块板块战略主战略主题题战略主题说明战略主题说明内部内部按时交按时交货货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质量保质量保障障产成品抽检合格率超

44、过产成品抽检合格率超过98；加强售加强售后服务后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研市场研究究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。为各业务单元提供决策支持。学习学习与创与创新新团队建团队建设设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队

45、伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员。加强员工培训工培训绩效管绩效管理推进理推进公司将全面导入公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善持和完善“目标计划管理目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工

46、。提高人均绩效。优选75案例昆昆明明竹竹纸纸集集团团坐坐落落于于中中国国西西南南。在在云云南南、四四川川、广广西西、贵贵州州等等地地都都有有下下属属造造纸纸企企业业。但但他他们们的的造造纸纸厂厂不不同同于于别别的的造造纸纸企企业业，这这些些厂厂是是以以竹竹子子为为主主要要原原料料，他他们们用用竹竹子子做做原原料料最最少少比比例也在例也在60%以上。以上。造造纸纸厂厂的的产产品品是是纸纸浆浆和和纸纸，它它们们都都有有严严格格的的国国家家和和市市场场标标准准，因因此此各各厂厂的的产产品品与与市市场场上上的的产产品品都都是是同同质质的的。客客户户服服务务的的内内容容不不多多；产产品品售售价价随随市市

47、场场波波动动，企企业业决决定定价价格格的的余余地地不不大大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。传传统统的的造造纸纸原原料料是是木木材材、芦芦苇苇、稻稻草草等等，由由于于芦芦苇苇等等农农作作物物不不易易规规模模使使用用，一一般般企企业业都都用用木木材材作作原原料料。但但近近几几年年中中国国竹竹子子造造纸纸技技术术也也已已经经成成熟熟了了，用用竹竹子子造造纸纸，同同等等条条件件下下，纸纸价价比比木木材材造造纸纸每每吨吨低低1000元元，可可原原料料成成本本却却降降低低了了200

48、0元元，并并且且竹竹子子3年年长长成成后后就就可可年年年年砍砍年年年年生生，木木材材砍砍过过后后却却要要5年年以以上上才才能能再再生生一一轮轮。这这在在我我国国木木材材资资源源奇奇缺缺、荒荒山山遍遍野野又又极极易易生生长长竹竹子子的的情情况况下下，发发展展竹竹子子造造纸纸对对企企业业对对国国家家对对农农民民都都是是一一件件大大好好事事。竹竹子子随随处处生生长长，由由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹竹纸纸集集团团每每年年每每个个当当地地企企业业少少说说也也得得消消耗耗几几十十至至上上百百万万吨吨竹竹子子，原原料料时时常常短短缺缺。这这并并不不是是竹竹资资源源不不

49、够够，而而是是竹竹资资源源外外流流：被被当当地地有有些些小小造造纸纸厂厂收收购购走走了了；或或是是用用于于做做建建筑筑用用的的脚脚手手架架、编编竹竹篮篮甚甚至至当当柴柴烧烧；由由于于农农忙忙或或阴阴雨雨天天农农民民不不愿愿去去砍砍竹竹子子。当当竹竹原原料料不不够够时时，企企业业只只有有停停工工，或或者者改改变变工工艺艺流流程程用用木木材材。而而改改变变工工艺艺流流程程就就要要改改变变设设备备条条件件，增增加加费费用用，有有的的企企业业这这样样做做所所付付出出的的成成本本还还不不如如停停工工合合算算。所所以以竹竹纸纸集集团团各各个个厂厂每每年年均均有有停停工工期期，最最长长的的一年要停一年要停5

50、个月。个月。优选76案例竹竹纸纸集集团团造造纸纸厂厂都都是是当当地地收收购购竹竹子子的的唯唯一一大大户户，能能够够稳稳定定市市场场价价格格，为为政政府府增增加加农农林林税税等等各各项项收收入入。因因为为野野生生竹竹子子没没人人收收就就变变不不了了钱钱，也也就就不不会会有有税税收收，所所以以许许多多当当地地政政府府也也对对造造纸纸厂厂收收购购竹竹子子给给予予政政策策支支持持，主主要要体体现现在在对对农农民民少少交交林林产产税税和和有有关关费费用用。另另外外，竹竹纸纸集集团团大大多多数数造造纸纸厂厂都都有有翻翻倍倍产产量量的的扩扩建建或或技技改改计计划划，这这样样当当地地自自然然生生长长的的竹竹子

51、子肯肯定定不不够够用用，必必须须有有计计划划地地建建立立人人工工植植竹竹基基地地。种种竹竹子子也也得得靠靠当当地地政政府府和和农农民民进进行行，有有的的地地方方将将国国家家的的“退退耕耕还还林林”政政策策变变为为“退退耕耕还还竹竹”，把把国国家家“退退耕耕还还林林”补补贴贴款款与与植植竹竹基基地地建建设设联联系系进进来来。这这样样每每个个造造纸纸厂厂就就必必须须与与当当地地政政府府密密切切合合作作，即即要要降降低低成成本本收收购购竹竹子子保保证证生生产产，又又要要督督促促政政府府鼓鼓励励农农民民有有计计划划地地种种竹竹子子，以以便便将将来来扩扩产产时时能能有有竹竹子子用用。在在现现有有条条件件

52、下下，企企业业与与政政府府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？优选77练习：为该案例建立平衡计分卡，可分几个板块，它们的支撑关系如何？有哪几种支撑关系模式？优选78部门平衡计分卡模型技能提高技

53、能提高学习培训学习培训业务创新业务创新战略与目标战略与目标职能角度职能角度职能角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？做到什么？做到什么？学习创新学习创新学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战? ?

54、目标测评目标测评第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评工作标准工作标准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点目标测评目标测评流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理目标测评目标测评优选79四种四种寻找找KPIKPI方法的操作方法的操作应用用优选80适用范围适用范围找找KPI的方式的方式高层管理高层管理中层干部中层干部基层员工基层员工行政事务行政事务类员工类员工平衡计分卡平衡计分卡鱼骨图鱼骨图价值树价值树 责任会计责任会计 职位说明书找指标职位说明书找指标 适合，不适合，某些情况适合优选81操作路径操作路径找找KPI的的方式方式公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效基层员工绩效基层

55、员工绩效行政事务类行政事务类员工绩效员工绩效效率效率路径一路径一公司建立平衡计分卡公司建立平衡计分卡部门建立平衡计分部门建立平衡计分卡（不是按照传统卡（不是按照传统的四个角度）的四个角度）个人建立平衡个人建立平衡计分卡（不是计分卡（不是按照传统的四按照传统的四个角度）个角度）职位说明书职位说明书找指标找指标低；低；路径二路径二公司建立平衡计分卡公司建立平衡计分卡部门分解公司战略部门分解公司战略主题主题部门补充从部门职部门补充从部门职能找指标；能找指标；分解指标到员分解指标到员工；工；补充从职位说补充从职位说明找指标；明找指标；职位说明书职位说明书找指标找指标较快；较快；路径三路径三公司建立鱼骨

56、图公司建立鱼骨图部门建立鱼骨图部门建立鱼骨图个人建立鱼骨个人建立鱼骨图；图；职位说明书职位说明书找指标找指标快；快；路径四路径四公司建立鱼骨图；公司建立鱼骨图；部门分解公司指标；部门分解公司指标；同时补充部门职能同时补充部门职能指标；指标；分解部门指标；分解部门指标；职责补充；职责补充；职位说明书职位说明书找指标找指标较快；较快；优选82KPI指标体系的建立与管理指标体系的建立与管理优选83关键绩效指标体系设计的原则关键绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，

57、设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。切忌面面俱到指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。切忌面面俱到可行性原则；可行性原则；

58、 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩

59、效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。优选84关键绩效指标体系设计的原则关键绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜

60、在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；职位

61、特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期

62、，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。优选85指标的类型优选86指标的类型指标的类型1.财务指指标与非与非财务指指标；2.定量指定量指标与定性指与定性指标；3.内部指内部指标与外部指与外部指标；4.总量指量指标与相与相对指指标；5.短周期指短周期指标与与长周期指周期指标；6.结果指果指标与与过程策略指程策略指标；7.工作工作计划划类指指标；优选871.财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标财务指标财务指标非财务指标非财务指标销售额；销售额；主营收额；主营收额；利润；利润；服务满意度；服务满意度；销售及时下单生产的比例；销售及时下单生产的比例；员工培

63、训满意度；员工培训满意度；仓储备品损失率；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金财务部门查处违规操作的次数和金额；额；优选882.2.定量指标与定性指标定量指标与定性指标定性指标定性指标定量化指标定量化指标人力资源招聘的满足度人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的客户售后服务信息传递的及时性及时性客户售后服务信息传递不客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数及时被投诉的次数人事规章制度的健全人事规章制度的健全员工人均培训的小时数员工人均培训的小时数内部交流的顺畅内部交流的顺畅内部交流的频率内部交流的频率12优选893.内部指标与外部指标内部指标

64、与外部指标内部指标内部指标外部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争备品需求的满足度与竞争对手的比对手的比销售额销售额市场占有率市场占有率优选904.总量指标与相对指标总量指标与相对指标总量指标总量指标相对指标相对指标销售费用；销售费用；销售费用与销售额的比；销售费用与销售额的比；工作量；工作量；工作计划达成率；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；投诉的比例；优选915.短周期指标与长周期指标短周期指标与长周期指标短周期指标短周期指标长

65、周期指标长周期指标招聘及时性招聘及时性人才流失率人才流失率优选926.工作计划类指标工作计划类指标评价指标评价指标/ /项项目目权权重重0 0分分状状况况6060分状况分状况8080分状况分状况95/10095/100分状况分状况信息信息提供提供者者备注备注员工宿舍员工宿舍A A、B B幢工程幢工程项目项目3030% %未未达达6060分分状状况况 钢筋制作钢筋制作安装完成捣基安装完成捣基础砼，各工序础砼，各工序质量符合设计质量符合设计及规范要求，及规范要求，验收合格。验收合格。 完成基础砼完成基础砼及回填土，并及回填土，并碾压密实，施碾压密实，施工质量满足规工质量满足规范要求。范要求。 0.

66、000.00以下以下工程全部完成工程全部完成一层柱钢筋制一层柱钢筋制作安装。作安装。总总裁裁办办培训中心工培训中心工程项目程项目3030% %未未达达6161分分状状况况 开挖基础开挖基础土方，完成地土方，完成地基土承载力测基土承载力测试，基础轴线试，基础轴线检测符合设计检测符合设计要求。要求。 完成基础垫完成基础垫层砼、基础钢层砼、基础钢筋制作安装，筋制作安装，完成基础砼浇完成基础砼浇筑。各工序经筑。各工序经检验全部符合检验全部符合规范要求。规范要求。 完成基础完成基础土方回填及土方回填及0.000.00地骨砼地骨砼浇筑，并复验浇筑，并复验柱网轴线，符柱网轴线，符合设计要求。合设计要求。总总

67、裁裁办办前提：前提：5 5月月5 5日与日与乙方乙方确定确定价格，价格，开始开始开工。开工。优选93指指标的的选择?优选94指标选择的纬度指标选择的纬度:1 1、效度、效度：评价测量的准确程度，即所测量的 结果能正确反映工作绩效。2 2、成本、成本：可以低成本的获得数据。3 3、区分度、区分度：表现区别出员工间的差距。4 4、周期、周期：绩效结果显现的时间优选95效度、成本、区分度评估表效度、成本、区分度评估表指标名称指标名称效度效度成本成本区分度区分度周期周期客户等候时间与竞争对客户等候时间与竞争对手的比较手的比较好好高高短短薪酬设计的合理性薪酬设计的合理性低低低低低低长长员工提出的创新数目

68、员工提出的创新数目低低低低低低短短优选96建立建立KPIKPI词典典优选97KPIKPI词典词典编编号号指标名称指标名称定义定义目的目的计算公式计算公式极极性性信息信息提供者提供者责任责任人人检查检查频率频率统计统计单位单位说明说明优选98KPI词典项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达出出衡衡量量的的概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念念。如如：达达标标率率、质质量量等等级；级；让让人人明明白白KPI大大概概的的范范围围与与性质。性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对K

69、PI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性质质。如如：总总资资产产周周转转率率：总总资资产产在在一一个个会会计计年年度度内内周周转转的的次次数数。客客户户集集中中度度：占占销销售售额额前前三三名名的的客客户户在在总销售额中的比例。总销售额中的比例。在在KPI名名称称的的基基础础上上，对对KPI进进行行更更为为明明确确的的规规定定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描描述述出出为为什什么么要要制制订订该该KPI。如如：与与客客人人沟沟通通的的次次数数的的意意义义是是：通通过过对对该该指指标标的的考考核核，保保障障与与服服务务人人员员与与客客户户进进行行足

70、足够的沟通，及时了解客户需求。够的沟通，及时了解客户需求。为为什什么么要要该该指指标标，不不要要该该指指标可以吗？标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如如何何计计算算该该KPI，如如：总总资资产产周周转转率率销销售售额额/（年年初初的的总总资资产产年年末末总总资资产产）/2在在具具体体的的操操作作中中，如如何何计计算算该该KPI，确确计计算算方方法法，避避免免产生歧异。产生歧异。优选99KPI词典KPI的指标极性的指标极性KPI的的指指标标性性质质是是通通过过KPI的的计计算算公公式式后后，该该指指标标是是越越高高越越好好，还还是是越越少少越越好好，还还是是保保持持在在一一个个范范围围内内最最

71、好好。如如：销销售售增增长长率率的的性性质质是是越越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初初步步说说明明指指标标刻刻度度的的指指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通通过过公公式式将将KPI计计算算出出来来后后，如如果果转转换换为为被被考考核核者者的的分分数数。如如：销销售售增增长长率率，30为为100分分，20以以下下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转转变变为为被被考考核核者者的的分分数数，说说明明KPI数数值值达达到到什什么么程程度度，被被考考核核者者可可以以得得到到什什么么样样的的分分数。数。KPI的的信信息息提提供供者者KPI以以事

72、事实实为为基基础础，所所以以，KPI需需要要搜搜集集事事实实的的信信息息，这这些些信信息息一一般般不不能能是是被被考考核核者者自自己己提提供供的的，需需要要信信息息的的提提供供者者。如如：重重大大质质量量事事故故的的次次数数，如如果果该该指指标标的的承承担担者者是是制制造造部部门门，那那么么，信信息息提提供供者者应应该该是是品管部。品管部。如如果果没没有有信信息息的的提提供供者者，KPI就就得得不不到到真真实实的的数数据据，就就不不可可能能进进行行衡衡量量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承承担担考考核核指指标标的的人人，也也就就是是被被考考核核者者，有有时时，一一个个指指标标

73、的的承承担担者者可可能能不不是是一一个个部部门门或或人人，可可能能是是几几个个人人或者相关的部门。或者相关的部门。明明确确谁谁应应该该承承担担该该指指标标，为为该该指指标标的的结结果果出出色色做做贡献。贡献。优选100KPI词典KPI的检查频率的检查频率KPI的的检检查查频频率率，也也就就是是是是该该指指标标所所指指内内容容的的管管理理周周期期。在在众众多多KPI指指标标中中，不不同同KPI有有不不同同的的周周期期，即即使使是是相相同同的的指指标标，在在不不同同的的公公司司，不不同同的的行行业业中中，其其管管理理、检检查查与与考考核核的的频频率率与与周周期期也也是是不不同同的的。如如：大大型型

74、机机械械设设备备的的销销售售，销销售售额额可可能能要要在在年年度度或或者者半半年年度度进进行行考考核核，而而对对于于商商业业企企业业来来说说，可可能能每每天天每每周周都都需需要检查数据。要检查数据。指指标标的的性性不不同同，设设置置检检查查频频率率，对对于于正正确确的的考考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计计分分单单位位是是值值KPI是是用用什什么么样样的的单单位位来来计计算算分分数数。如如：，率率，次次数数，等级等。等级等。优选101按照以上格式定义几个指标按照以上格式定义几个指标人均劳动生产率；招聘及时有效；质量事故再次发生的次数；物流配送成本降低；优选102

75、该指标存在什么问题？该指标存在什么问题？指标名称指标名称定义定义承担部门承担部门 信息提供部门信息提供部门审计中发现审计中发现的问题的数的问题的数量量在审计过程中，发在审计过程中，发现重大以上问题的现重大以上问题的数量数量审计部审计部审计部审计部采购挖潜额采购挖潜额采购物料比上年降采购物料比上年降低的额度；低的额度；采购部采购部财务部财务部帐务处理差帐务处理差错率错率出现差错的次数出现差错的次数/处处理的笔数理的笔数会计会计财务经理；财务经理；某公司的KPI词典优选103数据的检查中的注意点数据的检查中的注意点统计口径要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把计算方式写的非常明确，同时要对责任人

76、进行培训数据的唯一性避免：多个部门来的数据各不相同；优选104定量指标与定性指标定量指标与定性指标1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重依据分类依据分类成果可度量的维度1、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段2、工作内容的各个组成部分占分数权重工作的完整构成要素1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数对工作要求的点位1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数满意度类调查统计结果评分依据细分评分依据细分指标举例指标举例说说 明明销售收入按计划

77、及时交货率计划体系的建立与完善公司新架构运作效果现场管理部门配合程度项目相关报告质量部门考核推进效果直接按数量多少衡量对不同产品、不同批次分别计算计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核按新架构各板块运作给预分别评分再以权重等形式结合对现场管理中易出错的点位分配分数五个部门间比较排出优良中如对报告财务预算等方面提出要求按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度优选105设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度执行、检查督促5分序号内容给分备注1完善制度的各项工作 （5）4 制度建设计划安排4 制度建设准备和工作建议4 制度、条例、工作方法制订1132制度执

78、行、检查督促4 对不遵守制度的处理建议4 对不遵守制度的投诉4 对制度未订到，或制度不健全之处的处理意见122给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分优选106考核点位考核点位影响给分内容影响给分内容扣分扣分生生产产计计划划下下达达后后 3 3天天内内 ， 作作 好好 采采 购购 计计 划划（5 5）计划拖期计划拖期计划不仔细、漏排、中期调整计划不仔细、漏排、中期调整计划欠佳与实际执行有一定差距计划欠佳与实际执行有一定差距-2-2-2-2-1-1做做好好接接受受货货物物的的准准备备（5 5）未准备存放空间，临时调空间未准备存放空间，临时调空间货物不能按规定的用料秩序摆放货物不能按规定的

79、用料秩序摆放-3-3-2-2计划执行跟踪（计划执行跟踪（5 5）按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则-2-2-2-2-2-2供货反馈（供货反馈（5 5）对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存

80、-2-2-3-3按按原原料料采采购购周周期期到到货货（1010）周期时间内未到货而影响生产，无论何原因周期时间内未到货而影响生产，无论何原因周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣周期时间内未到货未影响生产，无论何原因周期时间内未到货未影响生产，无论何原因周期时间内未到货未影响生产，但不上报周期时间内未到货未影响生产，但不上报-5-5-3-3-1-1-3-3原辅料供应情况原辅料供应情况 （设权重为（设权重为3030）给分案例2：结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分返回优选107序号序号内容内容给分给分1 1对第三次采购的物品，均

81、有趋低的价格预测对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测 7 7条中当月条中当月实行实行5 5条即条即给全分，少给全分，少一条扣一条扣4 4分，分，多一条加多一条加2 2分，有创新，分，有创新，每条加每条加3 3分分 2 2从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低价格价格 3 3与客户谈判价格，有目标、措施准备与客户谈判价格，有目标、措施准备 4 4对部分物品了解和新建了采购渠道对部分物品了解和新建了采购渠道 5 5与用料单位协商采取另一种产品与用料单位协商采取另一种产品/ /原料，降低采购成本原料，降低采购成本 6 6推动相关部门试验新样

82、品推动相关部门试验新样品 7 7对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告 采购成本控制情况： 给分案例3：结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大返回优选108评价要素评价要素评评分分108641、内容及、内容及表述表述很很全全面面，包包含含了了我我需需要要的的信信息；息；很很清清晰晰，一一目目了了然然，节节约约我我的时间的时间较较全全面面，满满足足正正常需求常需求还还可可以以，能能顺顺其其章章节节，理理解解其其含含义义一一般般，我我还还要要再再次查询才行；次查询才行；一般，需要多次一般，需要多次翻阅计算才清楚翻阅计算才清楚意意义义不不大大

83、，只只是是按惯例报信息；按惯例报信息；表述不行，前后表述不行，前后混乱混乱2、问题反、问题反映、解映、解决办法及决办法及建议建议积积极极，揭揭示示了了我我没没预预见见的的问问题；题；进行深入分析，提出了正确进行深入分析，提出了正确解决问题的方法，涉及多方解决问题的方法，涉及多方资源合作的有效建议，无需资源合作的有效建议，无需我作指导我作指导提提出出了了生生产产过过程程中存在的问题；中存在的问题；只有常规解决方只有常规解决方法，对问题未深法，对问题未深入分析，工作建入分析，工作建议较浅显议较浅显未未或或只只是是简简单单分分析析对对问问题题进进行行分分析析未努力寻求解决未努力寻求解决方案或一味寻求

84、方案或一味寻求上级帮助上级帮助报报喜喜不不报报忧忧，隐隐瞒或忽视问题；瞒或忽视问题；未提出解决方法未提出解决方法和工作建议和工作建议3、信息提、信息提供方式供方式积极改进创新，向国外先进积极改进创新，向国外先进企业学习企业学习征求使用意见征求使用意见生产计划实施情况总结满意度调查表信息、分析报告满意度信息、分析报告满意度给分案例4：满意度类统计，按工作要求离散给分优选109指标如何分解？优选110指标的分解与落实到底谁应该签字？优选111指标的分解步骤： 寻找找评价成功因素的衡量指价成功因素的衡量指标 寻找下一找下一层支持因素的衡量指支持因素的衡量指标 判断下一判断下一层次支撑因素是否次支撑因

85、素是否为上一上一层因素因素 的充分必要条件的充分必要条件 寻找衡量指找衡量指标的的责任人任人 优选112指标分解的注意点指标分解的注意点1、策略策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，分别设置目标值；优选113指标分解的注意点指标分解的注意点2、责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责

86、，如果不是出于分权的考虑，尽量由同一个人负责；优选114指标分解的注意点指标分解的注意点2、责任人问题当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1）有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ；2）如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3）当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；优选115练习练习下列部门对库存周转率负什么样的责任？市场部、生产计划部、采购部、生产制造部；下列部门对按时交货负什么样的责任？制造部、采购部、设备部、

87、生产计划部、物流部；将客户满意度分解到各个部门；优选1161、目标（值）设置优选117为什么不愿意设置更高的目标？领导定目定目标的的为难；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目下属定目标的的问题；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；优选118目标的制订SMART原则：S-specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体也就是目标不可以是抽象模糊的;M-measura

88、ble：目标要可衡量，要量化;A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T-timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成优选119目标的制订历史资料积累现实情况预测分析标竿学习联合基数确定法合基数确定法优选1201 1 1 1）“联联合基数确定法合基数确定法合基数确定法合基数确定法”定定定定义义“联合确定基数法合确定基数法”是胡祖光教授在是胡祖光教授在2000年年结题的国家自然科学基金的国家自然科学基金项目重要成果，是解决企目重要成果，是解决企业内部委托代理内部委托代理问题时在信息不在信

89、息不对称情况称情况下的基数确定下的基数确定难题而而进行的一种制度行的一种制度创新新尝试，是，是以以经济人有限理人有限理性和信息不性和信息不对称称为前提，承前提，承认委托人与代理人委托人与代理人处于不于不对称的企称的企业信信息状息状态，通，通过设计一种激励相容的剩余索取一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人分享机制，使代理人在在这种制度安排中能种制度安排中能够发生自生自动努力，达到委托人与代理人效用目努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。均衡。 目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法优选1211 1 1 1）“联联合基数确定法合基数确定法合基数确定法合基数确定法”释义释

90、义 在销售目标制定时- 根据“联合基数法理论”，可以让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（80）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（9）对下级进行罚款。 目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法优选1222 2 2 2）“联联合确定基数法合确定基数法合确定基数法合确定基数法”模型模型模型模型 “联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数： 超超额奖励系数励系数P P、 （1010） 少少报受受罚系数系数Q

91、 Q （9 9） 代理人自代理人自报数的数的权数数W W。 （8080） 三者之间必须满足以下关系: PQWP （1010 9 9 80 80 10 10 ） 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数 目标制定的方法：联合确定目标制定的方法：联合确定基数基数法法优选123代理人权数代理人权数W W超额奖励系数超额奖励系数P PWPWP少报惩罚系数少报惩罚系数Q(PQWP)Q(PQWP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.20.121.160.60.30.181.240

92、.60.40.241.320.60.50.30.40.70.20.140.170.70.30.210.250.70.40.280.340.70.50.350.420.80.20.160.180.80.30.240.270.80.40.320.360.80.50.40.450.80.60.480.540.80.70.560.630.80.80.640.720.80.90.720.813 3 3 3）奖励和惩罚系数的选取规则）奖励和惩罚系数的选取规则）奖励和惩罚系数的选取规则）奖励和惩罚系数的选取规则目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法优选1243 3 3 3）奖奖励和励和

93、励和励和惩罚惩罚金金金金额计额计算表格算表格算表格算表格 自报数的五种情况自报数的五种情况（1 1）行业经理自报数）行业经理自报数S S（2 2）大客户部要求数）大客户部要求数D D（3 3）行业经理承担的收入指标数）行业经理承担的收入指标数C C （自报数打八折）（自报数打八折）（4 4）年终行业经理预计完成的收入能力）年终行业经理预计完成的收入能力A A（5 5）超指标奖励）超指标奖励 （4 4）- -（3 3）*10%*10%（6 6）年初与年终数的差额）年初与年终数的差额（7 7）少报罚款）少报罚款= =（5 5）*9%*9% (8) (8)净奖励净奖励= =超额奖励超额奖励+ +少报

94、罚款少报罚款目标制定的方法：联合基数确定法目标制定的方法：联合基数确定法优选1254 4 4 4）联合基数确定法达到的目的）联合基数确定法达到的目的）联合基数确定法达到的目的）联合基数确定法达到的目的 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多-这一条是激励机制的最基本原则； 3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。 任务指标任务指标自报自报指标

95、指标目标制定的方法目标制定的方法：联合基数确定法联合基数确定法优选1262、指标的计分方式即：考核计分方式（事前约定）优选127常用的KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；优选128比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数*100%如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20优选129层差法将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如： 人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间

96、为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为： A 10分 20日以内； B 5分，2025日之内； C 0分，25日以上；优选130非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态。如： 部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分；优选131说明法采用定性的说法说明指标如： 质管部的管理评审结论等级； 如果该指标在季度中所占有的分数为20分，那么，该指标的

97、计算方法如下： 非常有效20分 有效10分 无效 0分优选132插值法根据评估指标的性质，设定合理的标杆值区域【G1，G2，如果指标值大于G2，得满分；如果指标值小于G1，得0分；介于标杆值区域内，则按插值法计算，计算公式： 指标得分=（指标值-G1）（G2-G1）*指标分值优选133反思只有关只有关键业绩指指标就可以了就可以了吗？优选134什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；优选135个人成长与主基二元法第7

98、集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。维持性工作区域维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展个人发展个人发展现状现状维持维持优选136物业公司管家部关键结果领域与KPI市场拓展市场拓展营业营业额额新接项新接项目利润目利润率率拓展计划拓展计划达标情况达标情况顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意度度销售增长销售增长利润率利润率新接管新接管家服务家服务项目项目体系建设体系建设管家服务管家服务体系建设体系建设情况情况费用营业费用营业额中所占额中所占有的比例有的比例管家服务管

99、家服务使用比例使用比例重大投重大投诉次数诉次数管家服管家服务知名务知名度度有效解决有效解决与业主矛与业主矛盾纠纷的盾纠纷的情况情况客户关系客户关系优选137管家部基础绩效指标工作要求指标工作要求指标工作事实工作事实加减分的加减分的事实说明事实说明例出：时例出：时间、地点间、地点红区红区黄区黄区绿区绿区服务体系建设服务体系建设没有建立服务体系；服务体系没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司不健全；服务体系不符合公司运营；运营；服务体系运营效果服务体系运营效果较好；较好；服务体系运营效果好，服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效能够带来显著的经济效益；益；制度制定制度制定制度体系不

100、全面；制度内容不制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；充实；制度不具有可操作性；制度体系较为全面，制度体系较为全面，但完善的余地较大；但完善的余地较大；制度体系完善、清晰，制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司能够全方位的规范公司及员工的行为；及员工的行为；制度实施制度实施执行力度小，执行流于形式；执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；不能公正执行；制度能较好执行，制度能较好执行，基本达到制定制度基本达到制定制度的目标；的目标；项目参与项目参与因自身因素，未及时参与每次因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；部门协调、

101、联系会议；能够积极参与能够积极参与能提出合理化建议且被能提出合理化建议且被采纳；采纳；业主资料收集业主资料收集未能收集业主资料；资料不全未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；能有效、妥善管理；了解每一位业主的了解每一位业主的基本情况；基本情况；对每一位业主的基本情对每一位业主的基本情况非常了解；况非常了解；资源协调资源协调公司资源未能有效利用，导致公司资源未能有效利用，导致资源浪费；资源浪费；资源得到合理、充资源得到合理、充分使用；分使用；优选138指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)

102、*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）优选139（二）如何管理绩效？（二）如何管理绩效？优选1401.考核周期的管理问题考核周期的管理问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？优选141考核的周期问题考核的周期问题不同的职务层次不同的职务层次年考年考季考季考月考月考高层高层以年考为主以年考为主中层中层半年半年考考结合季考结合季考基层基层季考季考月考月考优选142考核的周期问题考核的周期问题不同的职能内容不同的职能内容业务类型业务类型考核周期考核周期销售类业务销售类业务如果周转周期短，按照短周期考核，年

103、底加总计；如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计；如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考核；核；生产类与辅助生产类与辅助类型类型结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可以按周、月进行考核；以按周、月进行考核；研发类研发类时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行评估；评估；管理类型管理类型结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季

104、、年进结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、年进行考核；行考核；优选1432.2.绩效沟通绩效沟通优选1441 、书面报告、书面报告类类 型型存在的不足存在的不足改进建议改进建议信息单向流动信息单向流动“我们上交的工作日志和月度工作总结除了作为考核依据外，没有任何反馈。”耗费时间，流于形式耗费时间，流于形式“我们管理岗位的工作难以量化，目前采取写工作日志的方法，但非常耗费时间，且很雷同，流于形式。”将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式相结合，将单向信息沟通转变成为双向信息沟通简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容充分利用网络和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增

105、强实时性2 、会议沟通、会议沟通会议目的不明确，准备不充分会议目的不明确，准备不充分“经常突然通知要开会，都不知道会议主题和目的。”会议太多会议太多“大大小小的会议太多，加起来平均每天有三分之一时间在开会。”开会耗费时间太长开会耗费时间太长会议没有结果，没有解决问题会议没有结果，没有解决问题常用的四种绩效沟通方式常用的四种绩效沟通方式 会议前的规划 明确会议目标 制定清晰的议程安排筛选参会者并明确各自角色和职责 高效开会四个角色：主持人、板书人、记录者、时间控制人员 会后及时跟进 会议纪要优选1453 、面谈沟通、面谈沟通类类 型型存在的不足存在的不足改进建议改进建议频率和对象太少频率和对象太

106、少“只是在评估结束时才对绩效较差的员工进行谈话。”面谈沟通程度不深，效果不佳面谈沟通程度不深，效果不佳“沟通后没有深入分析原因，提出改进建议，解决问题。”面谈沟通贯穿于绩效管理过程中，尤其对于新员工和重大工作，应适时进行面谈沟通选取何时对象，通过面谈沟通，帮助低绩效者改进绩效，激励高绩效者提升绩效明确面谈沟通目的是双方就某一问题达成共识，找到解决方案4 、非正式沟通、非正式沟通工作太忙，没有时间工作太忙，没有时间“工作任务重，时间紧，压力大，没有时间和员工进行工作上的沟通”沟通主动性不够沟通主动性不够“我们在OA上设了员工意见论坛，公布大客户主任邮件，但很少有员工主动和我们沟通。”没有掌握沟通

107、技巧没有掌握沟通技巧“经常是单向的沟通，不知道如何才能达到双向的沟通”掌握以下几种非正式沟通方式掌握以下几种非正式沟通方式走动式管理：走动式管理：工作期间到员工座位附近，与员工进行交流并解决员工提出的问题开放式办公：开放式办公：主管人员的办公室随时向员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题工作间隙的沟通：工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较轻松的话题，然后引入一些工作中的问题组织团队活动：组织团队活动：在各种形式的团队活动中也可了解员工工作情况和遇到的问题常用的四种绩效沟通方式常用的四种绩效沟通方式优选146案例一：小王的辞职信案例一：小王的辞职信 小王是一家电信公司的项目经理，在公司一直干得很不错。

108、几天前，他却突然将小王是一家电信公司的项目经理，在公司一直干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上，信中这样写道：一封辞职信放到了总经理的桌子上，信中这样写道： 去年一年我们的网络建设速度实在太快了，也是同行业中公认的速度。但您是否去年一年我们的网络建设速度实在太快了，也是同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然任务完成的并非那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！虽然我知虽然任务完成的并非那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊

109、！虽然我知道有些困难我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一点知道解决的办法，而道有些困难我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一点知道解决的办法，而不是事后才知道。现在，您每次把任务分配下来，就很难见到您，您总共和我们见不是事后才知道。现在，您每次把任务分配下来，就很难见到您，您总共和我们见过几次面我都记得很清楚。那天我发了一个邮件给您，给您讲了一些目前工作上的过几次面我都记得很清楚。那天我发了一个邮件给您，给您讲了一些目前工作上的事情，以及遇到的困难，但很长时间都没有得到您的回复。我知道您工作也很忙，事情，以及遇到的困难，但很长时间都没有得到您的回复。我知道您工作也很忙，经常要与公司老

110、总开会，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空过问一下我们的经常要与公司老总开会，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空过问一下我们的工作进展情况如何？遇到哪些困难和障碍？需要哪些资源支持？工作进展情况如何？遇到哪些困难和障碍？需要哪些资源支持？ 。“绩效执行中沟通绩效执行中沟通”案例案例思考：上述案例说明了什么问题？回顾一下您平时是如何做的？优选147大客户主任大客户主任上级部门上级部门下属下属 直线经理在绩效执行中的双重职责直线经理在绩效执行中的双重职责主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备资源

111、，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导优选148绩效执行中沟通的目的绩效执行中沟通的目的2通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性1所有工作进展如何所有工作进展如何项目目前处于何种状况项目目前处于何种状况有哪些潜在问题有哪些潜在问题员工情绪和精神面貌如何员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工怎样才能有效帮助员工管理者需获得的信息管理者需获

112、得的信息员工需获得的信息员工需获得的信息工作内容是否有所变动工作内容是否有所变动进度是否需要调整进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到赏识目前的工作状况是否得到赏识优选149绩效执行阶段的沟通的主体内容绩效执行阶段的沟通的主体内容阶段阶段注意点注意点上级应该做的上级应该做的下级应该做的下级应该做的绩效绩效的执的执行阶行阶段段资源配置资源配置关注资源是否充分，有关注资源是否充分，有问题及时弥补；问题及时弥补；资源的配置是否能完成资源的配置是否能完成目标，有问题及时向上目标，有问题及时向上级提出；级提出；环境的变环

113、境的变化化环境变化尽量不要调整环境变化尽量不要调整目标，先调整资源配置；目标，先调整资源配置；环境变化，及时向上级环境变化，及时向上级提出，重新设计工计划；提出，重新设计工计划；计划的状计划的状况况看目标有无完成的趋势，看目标有无完成的趋势，不断审视下属的工作计不断审视下属的工作计划；划；与上级探讨计划的可操与上级探讨计划的可操作性与充分性；作性与充分性；下属的情下属的情绪绪关注下属的情绪，注意关注下属的情绪，注意激励；激励；绩效辅导绩效辅导反馈个人的情况反馈个人的情况绩效记录绩效记录做好平时的绩效记录做好平时的绩效记录优选150绩效执行阶段沟通的内容绩效执行阶段沟通的内容绩效执行过程中，上级

114、和下级主要就以下三方面内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：进行沟通：q工作现状工作现状工作进展情况怎样工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍哪些方面的工作遇到了困难或障碍q工作纠偏工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施q工作支持工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工经理人员可采取哪些行动支持员

115、工是否有外界发生的变化影响工作目标是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？我能为她做点什么？”优选151这是个认识问题能力差是因为下级能力差是因为下级素质不高么？素质不高么？这绩效这绩效差是因差是因为下级为下级的能力的能力不足造不足造成的么成的么？上下级是上下级是否都同意否都同意下级的绩下级的绩效不够效不够好，需要好，需要改进吗？改进吗？能力差是因为下级能力差是因为下级所受培训不当或不足么？所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的能力差是因为提供的人、财、物、时间等人、财、物、时

116、间等资源不足吗么？资源不足吗么？是不是你对下级的指导是不是你对下级的指导不够，过多或不恰当？不够，过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、确切？给反馈或不及时、确切？这是个素质问题这是个素质问题这是个培训问题这是个培训问题这是个资源问题这是个资源问题这是个指导问题这是个指导问题这是个反馈问题这是个反馈问题+ + + + + + + +转去转去5 5、6 6、7 7、8 8转去转去4 4、6 6、7 7、8 8转去转去4 4、5 5、6 6、8 8转去转去4 4、5 5、7 7、8 8转去转去4 4、5 5、6 6、7 72 2F FE ED DC CB BA6

117、 65 54 417 78 8转去转去3 3绩效诊断分析树绩效诊断分析树优选152这绩效这绩效差不是因差不是因为下级为下级的能力的能力不足造不足造成的吗成的吗是否是你对下级的承诺太多是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多，不可信？或公司的政策太多，不可信？工作环境是否不足？任务是工作环境是否不足？任务是否太单调、无聊、无意义？否太单调、无聊、无意义？目标是否不恰当、不现实目标是否不恰当、不现实过难、过易或交代不清？过难、过易或交代不清？你的奖惩是否分明，是否奖你的奖惩是否分明，是否奖优惩劣，适当拉开差距？优惩劣，适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的你的奖惩是否符合员工的需要，是否及时？需要，

118、是否及时？你对下属的不良行为是否不闻你对下属的不良行为是否不闻不问，惩戒十分简单、过频？不问，惩戒十分简单、过频？你对下级是否有足够的思想你对下级是否有足够的思想教育，你是否能当表率？教育，你是否能当表率？+ + + + + + + + +3 3这是个氛围、任务这是个氛围、任务这是个信用问题这是个信用问题这是个目标问题这是个目标问题这是个需要问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个惩戒问题这是个公平问题这是个公平问题转去转去1010、1111、1212、1313、1414、1515转去转去9 9、1010、1111、1313、1414、1515转去转去9 9、1010、1111、1212、141

119、4、1515转去转去9 9、1111、1212、1313、1414、1515转去转去9 9、1010、1212、1313、1414、1515这是个教育问题这是个教育问题G GH HI IJ JK KL LM M1515141413131212111110109 9转去转去9 9、1010、1111、1212、1313、1515转去转去9 9、1010、1111、1212、1313、1414绩效辅导分析树绩效辅导分析树优选153绩效辅导阶段的问题点与对策绩效辅导阶段的问题点与对策情况发生剧烈变化怎么办？优选154绩效执行过程中沟通的注意点绩效执行过程中沟通的注意点关注下属计划是否支撑目标的实现；

120、关注外部情况变化对下属绩效目标的实现；关注下属心态与情绪的变化；注意激励问题；优选155绩效考核阶段的沟通绩效考核阶段的沟通优选156绩效考核沟通的内在矛盾绩效考核沟通的内在矛盾1 1、考核者的二种不、考核者的二种不同角色的矛盾同角色的矛盾考核者考核者具批评性（对员工过具批评性（对员工过去的表现作出评估）去的表现作出评估）帮助者帮助者支持和鼓励（帮助员支持和鼓励（帮助员工发展潜能）工发展潜能）2 2、被考核者的内心矛盾、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语希望得到正面评语得到更多奖赏得到更多奖赏及确定自己的个人形象及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能改进自己的经验和发展长处，但可

121、能不利于自己的奖励不利于自己的奖励优选157绩效考核阶段的沟通绩效考核阶段的沟通阶段阶段注意点注意点上级应该做的上级应该做的下级应该做的下级应该做的考核考核阶段阶段面谈准备面谈准备准备面谈资料，对比平时准备面谈资料，对比平时的绩效记录；的绩效记录；事先思考好面谈内容；事先思考好面谈内容；面谈策略面谈策略考虑如何让下属接受自己考虑如何让下属接受自己的评估；的评估；面谈注意面谈注意点点地点、时间、说话方式、地点、时间、说话方式、心理暗示；心理暗示；考核结果考核结果的运用的运用经验技能不好经验技能不好培训；培训；外部障碍外部障碍解决解决态度有问题态度有问题考虑换人考虑换人优选158绩效面谈绩效面谈的

122、的前置作业前置作业主管的准备事项1.提早告知部属面谈日期/时间/地点2.让部属有充分时间准备(搜集资料/自评/提问)3.让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見主管应备妥部属所有的工作表现记录1.拟定与部属面谈的主题/问题/措辞2.预先准备如何回应部属可能的较尖锐的问题优选159绩效面谈绩效面谈的的前置作业前置作业部属的准备事项仔细填写自我评估申告表，以确实自我了解与掌握面谈时间的安排重新审视工作职位说明书整理相关资料与回顾以往的谈话纲要优选160绩效面谈行为检核表绩效面谈行为检核表(1)(1)运用技巧运用技巧具体行为具体行为完全忽略完全忽略 简单带过简单带过 明确执行明确执行 备注备注1.

123、 1.开开场场目的目的/ /说说明面谈进行方式明面谈进行方式与所需时间与所需时间/ /建立互信气建立互信气氛氛2. 2.正面肯定正面肯定赞赞美部属特定工作的表现美部属特定工作的表现3. 3.提出期望提出期望与落差与落差提出绩效标准与落差数字提出绩效标准与落差数字/ /对事不对人对事不对人/ /針对未來針对未來/ /与与部属讨论未來解決方案部属讨论未來解決方案4. 4.互动与倾互动与倾听听给部属表达意見给部属表达意見/ /不打岔不打岔/ /避免避免冲突冲突优选161绩效面谈行为检核表绩效面谈行为检核表(2)(2)运用技巧运用技巧具体行为具体行为完全忽略完全忽略简单带过简单带过明确执行明确执行备注

124、备注5. 5.总合意見总合意見指出不同之处指出不同之处/ /澄澄清不同之处清不同之处/ /互相互相了解各自之观点了解各自之观点6. 6.拟定绩效拟定绩效改进及发改进及发展计划展计划是否找出绩效落是否找出绩效落差原因差原因/ /是否針对是否針对原因对症下原因对症下药药( (主管与部属各要主管与部属各要做哪些工作做哪些工作?) ?)7. 7.结语结语感谢感谢/ /肯定肯定/ /提出对提出对部属未來的工作部属未來的工作期待期待/ /打气加油打气加油优选162（三）（三）绩效效评价方法：价方法：1.1.交替排序法交替排序法2.2.两两对比法两两对比法3.3.强迫分配法强迫分配法4.4.行为锚定法行为锚

125、定法5.3605.360度评估法度评估法6.6.关键事件法：关键事件法：优选1631.交替排序法交替排序法评价所依据的考评要素评价等级最高的员工1._11._2._12._3._13._4._14._5._15._6._16._7._17._8._18._9._19._10._20._评价等级最低的员工优选1642.两两对比法两两对比法两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。优选165两两对比法举例两两对比法举例比较者比较者ABCDE被比较者被比较者ABCDE对比结果对比结果较好较好最好最好差差中中中中优选1663.强迫分配法强迫分配

126、法 考考 核核 分分 类类比例比例优秀优秀15%15%良好良好30%30%合格合格40%40%不合格不合格15%15%姓名姓名张红张红李丽李丽李勇李勇刘建刘建优选1674.行为锚定法行为锚定法行行为锚定定评分法：是量表分法：是量表测评法与关法与关键事件法的事件法的结合。合。它它为每一每一职务的各考核的各考核维度度设计出一个出一个评分量表，并分量表，并有一些典型的行有一些典型的行为描述性描述性说明明词与量表上的一定刻度与量表上的一定刻度(评分分标准准)相相对应和和联系系(即所即所谓锚定定)，供操作中，供操作中为被被考核者考核者实际表表现评分分时作参考依据。有了量表上的作参考依据。有了量表上的这些

127、典型行些典型行为锚定点，考核者定点，考核者给分分时便有了分寸感。便有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行效的、有具体行为描述描述的的锚定定说明明词，不但使被考核者能，不但使被考核者能较深刻而信服地了深刻而信服地了解自身的解自身的现状，状，还可找到具体的改可找到具体的改进目目标。优选1685.3605.360度评估法度评估法360360度反度反馈: :为了了给员工工发展提供一个尽可能准确的展提供一个尽可能准确的评价价, ,需需要得到尽可能多的信息要得到尽可能多的信息结合多个合多个评价主体价主体_ _上属上属- -同事同事- -下属下属- -客客户- -自己

128、等自己等关于关于360360度度评价价支持支持信息多方面，比信息多方面，比较全面全面信息信息质量量较好好减少偏减少偏见的可能性的可能性反反对增加了系增加了系统的复的复杂性性评价之价之间的彼此冲突的彼此冲突员工的合工的合谋中国机构也开始运用中国机构也开始运用中国可能面中国可能面临的的问题优选1696.关键事件法：记录关键事件的STAR法STARSTARACTION行动行动TARGET目标目标SITUATION情景情景RESULT结果结果优选170记录关键事件的STAR法S SSituation情境，即这件发生时的情境是什么T TTarget目的，即他为什么要做这件事，他的目的是什么A AAction行动，即他当时采取了什么行动R RResult结果，即他采取这个行动得到了什么样的结果优选