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1、12项目沟通管理和干系人管理12项目沟通管理和干系人管理12.1沟通的基本概念12.1.1沟通的定义最简单的沟通模型就是一个人与另一个人的信息交换过程，模型如下：1)接受者和发送者大部分情况，接收和发送是一个人。2)信息多个参与者之间需要分享的信息，表达思想和情感的组成物。3)渠道信息在参与者之间进行传递的途径，有时被称为通道、媒介。潜在的沟通渠道数量计算公式如下：(1)反馈参与者之间针对信息的反应过程。(2)噪音凡是发生在参与者之间，能够干扰和阻碍理解和解释信息的因素，都是噪音。(3)环境以上因素的全部活动背景。12.1.2沟通的方式一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方
2、式、推销方式（说明）、叙述方式。沟通方式的选择根据发送信息方的要求决定，沟通方式的选择基本上基于以下因素进行选择：(1)掌握信息的能力；(2)是否需要听取其他人的意见和想法；(3)是否需要控制信息内容。以信息的发布者角度看，沟通方式选择矩阵提供了沟通方式选择的对比。在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力机枪、参与程度最弱的“叙述方式”；其次，选择“推销方式”；而当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，一般选择“讨论方式”或“征询方式”。12.1.3沟通渠道的选择1.沟通渠道选择的要素选择沟通渠道时，参与者应该根据以下
3、因素进行多方面的考量。信息本身的特性。参与者的偏好。沟通的目的。参与者的数量程度和理解能力沟通渠道的选择基本上从两个维度进行考虑。1)即时性维度高度互动中等互动低等互动2)表达方式维度(1)文字(2)语言(3)混合3)必须有适当的条件2.沟通渠道及其特点1)纸质文档2)网页（网站、博客、维基）3)电子邮件4)博客5)维基6)短信7)即时通讯8)语言右键9)播客10)电话11)电话会议12)演讲和发布会13)网络直播14)面对面交谈15)面对面的征询或参与性会议16)视频会议12.1.4沟通过程的有效性沟通结果的有效性包括两个重要方面。1.效果强调在适当的时间、适当的方式、信息被准确发送给适当的
4、沟通参与方，并且能够被正确的接，最终参与方能够正确的采取行动。2.效率强调及时提供所需的信息。12.1.5沟通基本技能参与者需要的具体沟通技能包括以下内容。(1)主动倾听。(2)有效利用多种手段，尽最大可能帮助自己理解信息内容。(3)有效利用多种手段，加强团队的沟通节能。(4)不回避问题，尽量了解事实真相。(5)设定沟通目标，并采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标。(6)具有多层次的沟通协商能力，能够保证最大程度的满足多方利益。(7)强大的人格魅力和信用，能够帮助其他人树立信心。(8)强大的表达能力，能够帮助其他人提振士气，增加团队的执行能力。12.2制订沟通管理计划12.2.1制订沟
5、通管理计划的输入1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产12.2.2制订沟通管理计划的工具1.分析沟通需求识别和确定项目沟通需求是应包括：(1)组织结构图。(2)组织与干系人的责任关系。(3)项目设计的学科、部门和专业。(4)参与项目的人数和地点。(5)内部信息需求。(6)外部信息需求。(7)干系人信息和沟通需求。2.信息传递方法的选择参照本章信息传递的方式小节中，项目经理应选择合适本项目的信息传递方式。例如，需要进行两方以及两方以上的信息交换的时候，可以采取征询和讨论的方式；需要进行发布信息的时候，可以采取推销和叙述的方式。12.2.3制动沟通管理计划的输出1.项目沟
6、通管理计划项目沟通管理计划一般应包括以下内容：(1)干系人的沟通管理。(2)针对沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等。(3)发布信息的原因。(4)负责信息沟通工作的具体人员。(5)负责信息保密工作的具体人员的授权。(6)信息接收的个人或组织。(7)沟通渠道的选择。(8)信息传递过程中所需的技术或方法，(9)进行有效沟通所必须分配的各种资源，包括时间和预算。(10)沟通频率，例如，每周沟通等。(11)上报过程中，针对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径。(12)项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法。(13)通用词语表、术语表。(14)项目信息流向图、工作流程图、授
7、权顺序、报告清单，会议计划等。(15)沟通过程中可能存在的各种制约因素。(16)沟通工作指导以及相关模板。(17)有利于有效沟通的其他方面，比如，建议的搜索引擎，软件使用手册等。沟通管理计划也可包括项目状态会议、项目团队会议、网路会议和电子邮件等各方面的指导原则。项目中的沟通过程通常会形成额外的可交付成果，也需要额外的时间和经理分配，因此在项目工作分解结构、项目进度计划和项目预算等其他项目管理文件需要同时做出相应地更新调整。2.其他文档的更新进行制订项目沟通管理计划的时候，可能需要对项目中的其他项目管理文件进行调整和修改，如项目进度计划、干系人登记册等。12.3管理沟通沟通管理计划制订后，在项
8、目的执行阶段中，没有特殊情况下，应严格按照计划执行，包括生产、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程。进行沟通管理过程管理的最终目标，就是保障干系人之间有效地沟通。12.3.1管理沟通的输入1.项目沟通管理计划2.工作绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产12.3.2沟通管理的工具1.沟通渠道的选择2.信息传递方式的选择3.信息管理系统4.绩效报告12.3.3管理沟通的输出1.项目沟通2.更新的项目管理计划3.更新的其他项目计划4.更新的组织过程资产1)干系人通知(1)已解决问题；(2)已批准的变更；(3)项目总体状态。2)项目报告以正式或非正式的报告形式报告当前项目状态，并更新组织过程
9、资产。3)项目演示资料使用合理演示手段向干系人提供信息。4)项目日志保存记录与项目有关的各种文档，包括信函、备忘录、会议纪要等文件。5)回馈信息有可能对于调整或提高项目未来绩效起到重要作用的干系人回馈信息。6)经验教训文档项目出现的问题以及问题产生的原因、采取措施的理由以及行动策略的记录，或者是记录沟通管理的其他经验教训的记录，都可以保存在组织的历史数据库中，并且根据需要进行管理和发布。12.4控制沟通对沟通过程进行适当的监督和孔子，确保沟通过程的目的能够实现。12.4.1沟通过程控制的输入1.项目管理计划项目管理计划为控制沟通过程提供了有关项目执行、监督、控制和收尾方面的信息，包括的内容有但
10、不限于：(1)干系人的沟通需求；(2)信息发布的原因；(3)信息发布的时限和周期；(4)信息发布者的负责人或组织；(5)信息接收者的负责人或组织。2.项目沟通3.问题日志记录项目中出现的问题，并且还包含有关如何解决问题的相关信息。4.工作绩效数据项目经理通过收集信息，进行总结，并且与绩效测量基准进行标胶，可以帮助项目经理判断项目执行情况并进行适当发布。5.组织过程资产能够影响控制沟通过程的组织过程资产有很弱，如：(1)报告模板；(2)确定的沟通政策、标准和程序；(3)特殊规定的沟通技术；(4)使用的沟通渠道（媒介）；(5)数据保存政策；(6)安全要求。12.4.2控制沟通的技术和方法1.信息管
11、理系统项目经理可以利用信息管理系统来获取、保存、发布有关项目的多方面信息，包括成本、进度和绩效。2.专家判断借助专家的能力和经验是个好选择，尤其是从事过类似项目的专家。在专家的帮助下，可以更为准确的进行评估，迅速采取有效的行动，进行强有力的干预。3.会议召开会议室帮助我们团队进行讨论，发现问题，解决问题，确定行动方案，或者与项目干系人的信息交流，满足其沟通需求。项目中的定期会议包括如下会议。1)项目的例会项目的例会通常是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大兴项目也可以双周或月为周期。一般来说，项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下：(1)项目进
12、展程度调查和汇报；(2)项目问题的解决；(3)项目潜在风险的评估；(4)项目团队人力资源协调。2)项目启动会议项目启动会议一般在项目团队内部和外部分别举行。内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认，而外部启动会议主要是协调甲方和一方的项目接口工作。3)项目总结会议项目总结会议的目的如下：(1)了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效情况；(2)了解出现的问题并提出改进措施；(3)了解项目全过程中出现的值得西区的经验并进行总结；(4)对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识积累。12.4.3控制沟通的输出1.工作绩效信息2.变更请求3.更新的项目
13、管理计划4.更新的其他项目文件5.组织过程资产12.5项目干系人管理12.5.1项目干系人管理所涉及的过程项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需求、与干系人一起解决问题的多个过程。项目干系人管理的具体内容如下。1.识别干系人项目存在众多项目干系人，他们从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进和阻碍的作用。分类找出所有的干系人，分析对项目的影响或者项目对他们的影响，还要知道影响有多大，因此需要“识别干系人”过程来完成这些任务。2.编制项目干系人管理计划识别出干系人后，项目经理还有一句项目根干系人之间互相影响的大小、干系人的需
14、要，确定干系人管理的思路，确定对干系人进行沟通的措施，制定信息沟通登记，为此要“编制项目干系人管理计划”。3.管理干系人参与在项目的整个生命周期中，还要与项目的干系人维持不断的沟通，解决他们之间的问题，这就需要“管理干系人参与”过程。4.项目干系人参与的监控定期或及时地监控干系人之间的关系，观察计划和实际之间的偏差，管理干系人之间的冲突，为项目推进助理，并尽量减少对项目的干扰。这就是“项目干系人参与的监控”。在项目的开发过程中，遇到的典型干系人如下。1.客户2.用户3.高层领导4.项目团队5.社会人员6.其他12.5.2识别项目干系人项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以
15、及会受或自认为会受项目觉、活动或成果影响的个人、群体或组织、客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人，干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部。识别干系人过程。1.识别干系人的输入1)项目章程2)采购文件3)事业环境因素(1)项目实施单位的企业文化和组织架构，从中可以找到项目实施单位内部的关键干系人。(2)政府或行业标准，从中可以找到项目实施单位外部的，来自于政府监管部门和行业监管部门的关键干系人。(3)全球、区域或当地的趋势、实践或习惯，从中可以找到项目用户或潜在用户等关键干系人。4)组织过程资产(1)干系人记录的模板；(2)以往项目或阶段的经验教训，尤其是管理干系人方面的经验教训；
