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1、1,第一节 领导的含义,第二节 领导者,第三节 几种常见的领导理论,第四节 领导者应具备的素质,本章主要内容,第六章 领导的职能,第五节 领导与用人实务,2,第六章 领导,掌握领导的定义与作用理解领导者与管理者的区别掌握领导特质理论、行为理论、权变理论的基本观点理解领导者应具备的基本素质理解合理的领导班子/团队的要求/特征,3,案例导入 领导的作用,福特“野马”之父拯救克莱斯勒 李亚科卡 艾柯卡,4,企业家的传奇 艾柯卡,艾柯卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注目。20世纪80年代末期的艾柯卡是一个代表“美国梦”的商界英
2、雄，他是从一个意大利移民的后裔到成功地拯救克莱斯勒的传奇人物，是汽车界的神话，也是美国人民心目中的民族英雄。,5,传奇之一 ：福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。大学毕业后，艾柯卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。艾柯卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,6,无
3、辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。在1978年10月15日，艾柯卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将艾柯卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,7,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。 艾
4、柯卡最终决定挽救这艘没落之舟,出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁。,8,传奇之三：成功挽救没落之舟,他走访了克莱斯勒所有的工厂，与工人进行面对面的沟通，而且从不含糊其辞，似是而非。他经常告诫下属：“不论你多有才华，但是在业绩表上，我最不乐意听到的一句话就是：“他不能与同事和睦相处。” 他果断地关闭了20个工厂，裁掉了7.4万名工人，解聘了35位副总裁中的33位。员工接受了12亿美元的减薪，上游的厂商3次同意延迟收款，管理阶层同意减薪10%，而他做这些的基础是把自己的工资减为1美元。,9,采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证， 并且成功获得。到1982年，其股票价格
5、上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，1984年，自他离开福特仅仅6年时间，他又登上巅峰，不仅使克莱斯勒起死回生，还领导该公司创下比60年利润总和还要多的神奇业绩。,10,李亚科卡带领克莱斯勒走出困境带给我们的启示是什么？领导者应该发挥什么样的作用？,课堂讨论,11,第一节 领导的含义,一、领导的含义二、领导的特点三、领导的作用,12,你对领导的定义？领导者的权力（威信）来自何方？如何树立自己的威信？,课堂讨论,13,一、领导的含义172,1、名词领导：是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。2、
6、动词领导：是指（领导职能），是利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导员工为实现组织目标的活动过程。,制度权,领导的目的是实现企业目标,14,3、领导权力的来源【补充】,1）权力的实质与来源 权力是指一个人藉以影响另一个人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，以达到目标的能力2）权力的五种来源：,制度权（行政性权力）,法定权奖赏权强制权（惩罚权）,个人化权力,专长权感召权,15,4、领导的本质：领导职能是与人的因素密切关联，指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。,16,5、领导的含义,该职能需要职权，权力在领导者和其他成员中的分配是不
7、平等的领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系领导者能对被领导者产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威,17,二、领导的特点173,案例：P70（一）领导是一个社会组织系统 领导者 被领导者 环境（二）领导是一个动态的行为过程（三）领导是高层次的管理（方针，原则问题）（四）权威性,主导地位 权威,主体 服从,客观存在,18,三、领导的作用173,（一）指挥；指明方向+行动（二）协调；（三）激励：激励员工的工作热情,思想协调目标协调权力协调利益协调信息协调,19,第二节 领导者【趣味阅读】鹦鹉价
8、格与领导,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,20,【趣味阅读】鹦鹉价格与领导,管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主
9、义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。,21,一、领导者的含义175,所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。,22,二、领导者的类型176,从制度权力的集中度集权式领导者和民主式领导者从创新纬度维持型领导者和创新型领导者创新型领导者,魅力型领导者变革型领导者战略领导者,23,24,三、领导者与管理者177,思考：所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？,25,1.领导者与管理者的联系,领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；活动与能力要求
10、的相似性：人才、综合能力领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性,26,2、领导者与管理者的区别,对象,区别点,侧重未来,侧重当前,追求改革、创新,着眼局部,注重维持现状,讲能力，重策划,讲经验，重执行,偏重使用专长权和个性权,更多使用职位权,着眼全局,178,27,第三节 领导理论180,一、领导的特质理论二、领导行为理论三、领导的权变理论,28,一、领导的特质理论,特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。,29,一）领导特质理论的两
11、种观点,传统领导特质理论：现代领导特质理论：,认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。,认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的.,30,1、斯托格第（Stogdill）的领导个人因素论,传统领导特质理论代表领导者天生特质有5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信等6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等9项社交特征 如合作、正直、诚实等,31,2、美国管理学家吉沙利的观点：8种个性特征与5种激励特征,个性特征 激励特征 才
12、智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监督能力 对指挥别人的权利需求 判断力 人际交往的需求 自立 职业成就的需求 自信心 性别 成熟程度,32,吉沙利：特征与激励,重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度,最不重要,性别,33,李小琳,张茵,34,孙亚芳,董明珠,35,二）对领导特质的评价,1、带给我们的启示：好的领导者应该具备共性良好的思想素质过硬的业务素质与业务技能道德2、不足之处：它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用。,36,二、领导行为/风格理论18
13、0,研究重心：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。,代表理论：（一）领导方式理论（二）管理方格理论,基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。,37,（一）领导风格理论,主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。,勒温的领导风格理论180,勒温是心理学家，以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：1）专制型2）民主型3）放任型,39,40,（1）专权型 （2）民主型 （3）放任型你认为哪种管理方式更为有效？,课堂讨论,41,（二）管理方格理论183,关心人,低,高,低,高,关心生产,4
14、2,一）布莱克和穆顿划分的“管理方式”,(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿主动思考，解决问题。,43,(9.9)为团队型，领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气.(1.1)为贫乏型，领导者付出最小的努力完成工作,对职工和生产都极不关心，效果最差。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。努力保持和谐和妥协，以免故此失彼。,44,二）管理方格理论的不足,仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。并未对如何培养管理者提供答案，只是为
15、领导方式的概念化提供了框架。没有实质性的证据证明在所有情况下，.型的领导方式都是最佳的,案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。,
