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1、管理模式。管理战线比较弱，制度有，监管难。外部关系：技术监督局、税务局。收款：交接班基础资料由当班管理，其他资料由站长负责。达不到公司资料填写要求，主管客户：内部车辆、机构客户（賖销、信用管理） 、宾馆、零星客户（过往车辆和回头客，比例没有分析） ，临时作业。设施情况：技术工种和非技术工种人员队伍不稳定：资金管理：财务管理：财务经营科：稽核员兼职，成本核算、税务、收款，核算量多，对人员素质要求高，岗位一直没有独立设置，设了也进不来人。赢利水平低，目的：想了解零星客户对我们的意见、如何在加油工营造留人氛围、财务风险（）人员素质（安全问题，我们要求比较多比较细，但自主意识差，站长主要精力在跑外，接
2、客户，：基础设施先天不足：（为了占据终端市场，塔里木投资，我们使用）、办公设施：陈旧、落后、不能用，电脑没有，加油工用监控电脑。管理、生活设施：食宿条件基本没有，周边生活配套设施基本没有。二、人力资源素质问题（根据需要，我们会进行分析统计）、站长，主要由操作类产生。、老加油工综合素质低（工作态度、敬业精神差、学历，对其他员工影响不好，对客户服务态度差，公文写作水平低，非专业财务知识少，也没有系统）、 、人员结构不合理，女工比例高，民汉比例高（） 。协助站长工作人员没有少，机构分散，人员少；（销售去年） 。三、人力资源管理问题、队伍不稳定：优秀员工流动率高，、 岗位设置：站长和稽核员各一人、加油
3、工若干。资料管理：基础、设备、安全类，个台账和基础资料。、 人员引入：人才引进困难，分流难，其他地方竞聘不上的人，由于生活待遇低、 培训：基本上都是操作技能，单靠思想政治工作是不够的，站长的培训，应该具备何种素质。、 考核问题：考核指标不合理，重销量不重利润；考核内容多，作为非业绩考核。、 薪酬、激励机制：没有严格拉开差距。 （原计划年月开始，到年考核到站， ） ；自己职工和外聘员工，前者收入是后者的三倍、但工作不如后者，明天成品油和原油全部放开）三、财务管理问题：四、业务发展：客户管理、销售策略、经营五、经营管理：经营方法不灵活：价格政策、促销策略决策权力小。书记：（厕所影响客户加油、吃饭，自己做饭，影响安全）、管理问题：）管理人员素质低，站长本人不安心、素质低，制度执行不力安全、分配制度
