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1、不问收获，但问耕耘，最好的资料送给最好的自己！管理决策030305亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之APPTDC管理战略研究报告 2003年 3月 5日每周版研讨理论指引操作解读案例传授密笈l 理论篇 试论中小企业制定战略的原则及选择模式：WTO来了，Internet更是“肆无忌惮”迅猛普及，市场变了，消费者也变了.新形势下企业如何制定有自身特色的发展战略是关键中的关键(P1)l 案例篇西门子家电在中国的品牌建设及其启示：1980年代以来，国内家电业大致经历了广告战、价格战阶段。但目前为止中国家电品牌在面对国际竞争时仍未取得与国外家电进行品牌战的资格(P3)海尔培训新员工的做法：目前正是许多企业
2、年初招聘完成进入新员工培训的重要时期，因此，很多企业管理层人士向我们咨询如何进行新员工培训的问题(P7) l 操作篇如何才能让“能人”为我所用：能人往往恃才傲物，令上司大伤脑筋。同时，能人又往往锋芒毕露，令上司对自身的安全产生危机感。这时您作为一名上司(P9) “骂人”要看个性：责备部属可说是一个学问，因为每个人的个性不同、想法有别，对于责备后的感觉也就有不同的反应，所以，千万不可以“一视同仁” (P10)l 点评篇点评关于“卖点”的问题：在林林总总的商品中，要使自己的产品鹤立鸡群，独受青睐，找准你的“卖点”无疑是一条捷径 (P10)从最新数据看目前我国私营企业的“国情”(一)：近日相关报纸媒
3、介陆续公布了2002年我国第五次私营企业调查的结果，这里我们节选了其中的一些重要数据供您参考 (P12)【理论篇】试论中小企业制定战略的原则及选择模式WTO来了，INTERNET更是“肆无忌惮”地迅猛普及，市场在变化，消费者也在变化在新形势下，中小企业如何制定具有自身特色的发展战略，才是关键中的关键。下文试图给出中小企业制定战略时应考虑的几个主要原则，并归纳出一个基本的战略选择模式，以期能为广大中小企业制定一个有别于大企业的、明确的、合适的竞争战略提供一些帮助。一、基本原则：专业化和突出核心专长。现代战略理论的前沿资源基础理论认为，企业的竞争优势主要来源于企业内部优质的、特异的资源。而我国企业
4、则总是喜欢把企业的优势来源定位于如劳动力成本、获得资金的难易程度以及与政府的关系等外部因素上。这是们瞅的问题。企业应抛弃这种观念，认真分析自身优劣势，结合外部环境的机会和威胁，找到本公司与众不同的资源(这可能形成企业将来的核心竞争力)。很显然，中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求企业做到“有所不为而后有为”，坚持专业化发展，集中企业内部资源，强化核心专长，由此来培育企业长期的竞争优势。那些“各领风骚二三年”的中小企业正是由于盲目多元化带来优势资源的分化，导致企业竞争优势的瓦解，失去了生命力。对于高技术中小企业而言，重点强化核心技术开发能力是十分
5、必要的，因为它最可能成为企业的核心专长从而演化核心竞争力，这方面的代表是软件业霸主微软公司和我国的北大方正公司。但对大部分非高新技术型中小企业而言，它们的核心专长最可能来源于战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力、工艺创新能力、企业文化以及有效营销服务体系等非技术开发能力，这是它们的比较优势所在，这几项能力必须协调发展，否则必将受到木桶原理的制裁。比如联想在中小企业时期并没有采取当时流行的。“技工贸”战略，而采用了与之恰恰相反的“贸工技”战略，优先与东芝等跨国公司联手做强贸易，再发展自身的工业基础，最后才形成现在国内独树一帜的技术开发核心竞争力。又比如“蓝色巨人”IBM，它的核心竞争力并不是
6、其超群的技术开发能力(IBM电脑的主要器件都是其它公司的)，而是它独一无二的组织结构和强大的营销服务能力。二、市场原则：目标集聚、差异化和国际化(一)目标集聚原则。企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的变短将使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是市场机会是什么?它具体在哪儿?如何找到它?这些就是制定战略潜在出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部
7、分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。德国著名管理学家沃尔夫冈梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。中小企业没有足够的能力面向整个市场，在本行业的所有领域进行竞争，故只能集中力量进入一个目标市场，为该市场开发一种理想的产品，实行高度
8、专业化的生产和销售，这就是目标集聚，也称为集中性经营、“钻空隙”。坚持这个原则通常是为了使中小企业在一个较小或很小的细分市场上取得较高的、甚至是支配地位的市场份额，而不是追求在整体市场或较大的细分市场上占有较小的份额。(二)差异化原则。差异化是将企业提供的产品标歧立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值
9、的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地，这样做自然可获得丰厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，生产与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。差异化的优点是：小批量、多品种生产，机动灵活，能够适应与启发消费者的需求，因而可以不断提高销售额；企业经营针对性强，风险分散，有利于提高市场份额，增强竞争能力。中小企业如果以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。(三)国际化原则。斯泰纳公司和克罗
10、诺斯公司销售收入的50%以上来自出口，显示了德国小企业在国际化经营上获得的巨大成功。中小企业的国际化可以是直接经营进出口业务或跨国经营，这对我国的部分中小企业、尤其是小企业来讲是有一定难度的。但也可是经营战略上的国际化，具体方式如借助于大企业集团、跨国公司、中国加入WTO以及Internet相关网站等。中小企业可以不走出国门去办厂，但一定要放眼世界，要有全球化的战略眼光。三、产业定位原则：乐当配角和虚拟经营(一)配角原则。在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业由于规模小、产品单一，具有较大的依附性，独立生存能力弱，故可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成
11、为大企业的“卫星工厂”。中小企业采用这种战略有利于提高专业化生产能力和水平，形成单一产品的规模产量，能够有效降低生产成本。由于与大企业的配套关系明确，使产品有稳定的销售渠道，降低了市场营销费用，减少了经营风险。在我国，不少中小企业仍对承接大企业外包业务的经营模式存在着偏见，都愿意当“主角”，独自生产面向消费市场的产品，而不管这种产品是不是有市场，是不是能顺利地销售出去。中小企业的“小而全”，逼得大企业搞“大而全”，形成不合理的经济结构。中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是：通过市场贸易；承接外包业务。其中承接外包业务方式用的最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销
12、、售后服务、物资运输等业务。(二)虚拟经营原则。从价值链的角度看来，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务；使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之“虚拟化”。虚拟经营推崇的理念是：如果某一环节不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低成本获得比自制更高价值的资源，那么就把它让给合作伙伴去做。虚拟经营的具体方式有业务外包、战略联盟、技术互换协议和平衡投资等。坚持虚拟经营原则可以使中小企业在乎等互利的基础上协调发展，互相取长补短，共同开发市场，结成较为
13、紧密的联系，有利于抵御大企业的竞争压力，有利于自身的生存和发展。 返回【案例篇】西门子家电在中国的品牌建设及其启示从1980年代以来，国内家电业大致经历了广告战、价格战两个阶段。加入WTO后，许多业内人士都预言，中国家电业面临的将是品牌战。但到目前为止中国家电品牌在面对国际竞争时并没有取得与国外家电企业进行品牌战的资格。另一方面，以西门子为代表的国际家电品牌已经打破了我国国内传统的市场格局，成功的扎营高端，树立起高档品牌的形象，这在业内被称为“西门子现象”。在品牌之争中，国际品牌在其运作上有哪些可资借鉴的经验？ 一、西门子七年磨剑终出鞘。2001年10月26日，在广东顺德国际家电博览会上，一贯
14、低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰，出人意料地向记者宣布：“从2000年开始，我们在中国的企业已全部盈利！” 与此同时，一个高端的家电品牌形象成功的在中国市场建立起来了。但鲜为人知的是，在此之前，西门子家电在中国市场经历了长达7年的特立独行，艰难跋涉。 （一）洗衣机：成功的双赢。1995年，作为欧洲最大、世界第三的电器制造企业，西门子家电与小天鹅集团合资，共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂。 但7年前，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国，却让它缴纳了昂贵的学费：经历了长达4年的等待和近5000万元的无情亏损。 西门子家电在中国的投资能否成功？彼
15、时彼刻，另一些国际家电业巨头也在中国市场倍受煎熬，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退，面临巨额亏损的伊莱克斯也打起了退堂鼓。就在这段阴霾密布的日子里，自80年代开始就担任西门子家电集团总裁的霍纳博士两次亲临无锡的合资洗衣机厂视察。市场存在增长的空间，中国消费结构正日趋多元，他坚持：西门子投资无锡，与小天鹅建立伙伴关系，是一项正确和明智的选择。 西门子的坚韧不拔，迎来了胜利的曙光。1998年，合资洗衣机厂当年终于扭亏为盈，稍后几年利润持续增长，现已成为中国洗衣机行业效益最好的企业之一。稳定的利润来源为其技术创新提供了坚实的基础。 （二）冰箱：明智的独资。1996年3月，西门子滚筒洗衣机在中国市
16、场还立足未稳，西门子家电却又作出了一个惊人之举：与扬子集团合资冰箱厂。西门子与扬子的合资模式与和小天鹅的合资迥然不同，扬子以转让70股份的方式与西门子合资。但合资后的三年里，西门子却未能品尝到合资的喜悦，过高的合资成本使得到1998年底，合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。因此有人说，西门子是“在错误的时间、错误的地点、用错误的方式与扬子冰箱合资”。 此时，西门子家电在坚持既定原则的基础上进行了一系列的策略调整：a.卖掉了全部的旧设备，引进了母公司的全新生产线。持续的投资使其具备了始终与世界最先进的技术保持同步的硬件条件。从而进入了技术领先于市场的良性循环。b.继续加大投入，并确定了从高端切入的产品和品牌定位。1999年成功地在中国市场率先推出电脑温控冰箱，大获成功
