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1、1 安徽电力建设第一工程公司 战略报告 北大纵横安徽电建一公司项目组 二零零四年七月 中国 合肥 2 内部研讨会 外部访谈 高谈访谈 资料搜集 管理诊断 改制方案 组织结构 母子公司 管理 人力资源 方案设计 辅助 实施 启动时间 2004年 5月 15日 周期 45 天 战略规划 分析 主要成果 主要活动 战略报告 战略管理 报告 北大纵横咨询公司工作范围 3 现状分析 企业战略 导 读 总体战略 二三层面 业务战略 火电建设 业务战略 战略实施 4 安徽电建一公司发展到了一个新的历史阶段 1989年以来安徽电建一公司业务量统计 7972837254010000200003000040000
2、500006000070000800009000089 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003 2004万元市场剧增 企业翻身 企业发展 奠定基础 规划战略 企业腾飞 5 安徽电建一公司必须抓住难得的机遇，实现企业腾飞 经营空间 本地化 区域化 全国化 国际 区域化 全球化 经营领域 单一化 多样化 全领域 经营规模 小规模 中规模 大规模 超大规模 经营态势 发展型 稳定性 紧缩型 6 市场容量 时间 施工能力 场能力不足 O 面临机遇和挑战，电建一公司发展主业的内部能力和战略要求有一定的差距 在项目迅速增加，竞争加剧，业主要求不断
3、提高的情况下，安徽电建一公司急需辨识和培养关键能力。 多项目的资源管理能力对项目管理体制提出了更高的要求 市场开发能力会变得越来越重要 市场能力 施工能力不足 7 实现企业愿景，必须克服前进中的困难 全国电力基建优势企业 全国电建排名前十名 效益最好的电建企业之一 企业现状 企业目标 内部能力不足 资源有限 全速发展 实力增强 竞争对手 市场机遇， 仅三四年 8 在辅业方面，安徽电建一公司取得了一定的成绩 020004000600080001000012000140001600001 02 03 04万元未来焊接机械租赁未来计算机广益房产致远总公司上海皖能培养了管理型人才和技术人才 有的企业，
4、如房地产等，产生了一定的利润 有了经营经验 有的辅业，如计算机，在行业内已产生了一定的影响 事 实 一公司辅业销售收入 9 企业规模大 与主业关联大 与主业关联小 企业规模小 计算机 未来 焊接 皖 能 致远 租赁 房地产 物 业 医务 服务 淮南 基地 致远 公司 传统业务，人，产品，资金等资源少 这些业务中，有些辅业属于主业的附属，有些算是第二层面的新业务 与主业关联大，易受周期性波动影响，目前规模不大 规模与利润有限，没有核心能力 10 但旧有的辅业无法支撑企业战略目标的实现 2010年的辅业发展规模 年增长率 销售额 20% 元 25% 5 亿元 30% 小 对公司利润贡献 大 大 市
5、场竞争能力 小 计算机 未来 焊接 皖能 致远 租赁 房地产 高利润 销售规模 市场竞争能力 以 2003年数据预计 二三层面业务超过主业，成为重要的利润来源。 战略目标 现有业务 差距 11 而新的辅业投资，仍面临许多挑战，前景不明 电建 一公司 整体投资方向不明 行业未明确 没有具体的项目 投资原则未定 投资管理体系不健全 没有投资管理部门 没有系统的管理制度 人才缺乏 新项目经营人才 专业人才 投资管理能力不足 项目分析能力 子公司控制能力 公司 被调查对象认为辅业公司管理模式是有问题的。 12 针对安徽电建一公司而言，需要解决的战略问题是 我们 未来远景是什么样 我们的目标是什么 我们
6、做什么业务 为实现战略目标，我们需要做什么 我们如何制订企业战略 我们如何实施企业战略 一公司五年后会是什么样？ 主业做强 辅业做大 5年后， 10个分公司，2家国外公司 5年后， 老样子 不大就不强，不强就不大，这两者是分不开的 ！ 13 现状分析 企业战略 导 读 总体战略 二三层面 业务战略 火电建设 业务战略 战略实施 14 火电施工 64% 火电施工 10亿元 66% 火电施工 12亿元 40% 未来新业务 5亿元 34% 未来新业务 18亿元 60% 15亿元 30亿元 时间 2010年 2005年 2003年 考虑到火电建设市场规模增长有限，一公司只有大力发展二、三层面业务，才能
7、实现企业做大做强的战略目标 36% 销售收入 主业周期性波动发展，规模无法突破，行业利润率下降 辅业规模与利润扩大，争取利用五年左右的时间超过主业 15 对主业而言，实现企业愿景需要培养内部能力并克服三个障碍 项目管理体制 分包能力 企业品牌 出发点 全国优势企业 成 本 跨区域营销 客户关系 16 主业战略归纳总结如下 做大做强 ” ，成为全国电建企业前十名（ 施工总产值目标） 一个目标 对外，强化市场营销，树立形象；对内，提升管理，创建全新机制 两个重点 建立成本优势、品牌优势、施工质量优势 三个优势 市场开发策略、投融资管理策略 、人才管理策略、创新策略 四项策略 1. 加大市场开发力度
8、 2. 加强采购管理能力 3. 建立现代人力资源管理体制 4. 加强项目管理能力 5. 加强融资能力 五项措施 17 对辅业而言，安徽电建一公司具备了发展的基础 发展新业务的战略目标 资金 领导重视 人才 行业 管理与文化 经验 预计主业能够 带来 1亿元以上 的利润 有预付工程款 做为国有企业 可贷款 经过辅业的 锻炼，培育了 一些人才 年轻的有经验 的领导层认识 到二三层面业 务的重要性 公司领导需花 费更多时间和精 力投入到新业务 发展当中去 在电力行业 经营几十年， 对电力熟悉， 有一定的客户 在新的行业， 如房地产、计 算机有一定程 度的认知 企业发展过程 中，一直注重 基础管理，如
9、 质量管理、 信息化建设、 人力资源管理 等等。 重视企业文 化建设，工作 风气良好 计算机、房地 产、租赁业务 取得了一定的 成功，是企业 的经营财富 一些项目的失 败也提供了经 验教训 18 在新业务方面，企业投资方向可按业务与市场组合进行筛选 新市场 新业务 传统业务 传统市场 工民建 设备安装 火电厂维修 火电厂物流 火电厂环保 计算机 房地产 物流 火电建设 相关多元化 无关多元化 19 相关多元化是现有资源和能力的延伸 客户延伸 ：为火电厂提供多种服务，这是延伸的重点 隐形资源延伸 ：公司有一定的影响力，企业管理和文化有优势，但没有其他知识产权 生产能力延伸 ：电建一公司目前在生产
10、场地、设备和人员上 没有太多的富裕资源 技术延伸 ：火电建设没有太多的技术含量，在焊接和安装上 有一些技术要求 电建一公司 原有业务 20 在相关多元化方面，电建可从价值链的角度，考虑投资方向 发电企业 火电建设 供应商电建企业 投资建材、或分销企业 投资电厂 横向一体化 参股收购同行 或建筑企业 成立商贸企业 开展钢材、水泥等 分销业务 自己生产水泥 在国家政策不清晰 的情况下，目前难 以实施 包括热电厂 生产商21 在无关多元化方面，通过建立二三层面业务选择的约束条件，聚焦投资范围 地域 行 业 方 式 能源行业 现有辅业的行业（ 房地产 ） 其他 合资（借用别人资源，但对合作伙伴要求高，
11、可能出现“低不成，高不就”的情况） 收购（周期快，迅速掌握资源，但整合难，有财务隐患） 投资金融产品（风险小，回报低） 自行发展（周期长，资源投入大） 合肥 安徽 其他省市 全国 国际 22 安徽电建一公司要充分利用地域的资源差别，来寻找机会 利用本省的资源打开全国市场 （旅游、文化、食品） 借助全国的资源打开本地市场 品牌（特许经营） 人才（关键人才） 技术 产品（如清华同方） 企业（来当地合资合作） 安徽电建一公司代理先进的产品和开展特许经营业务，是一个可参考的方面。 华润啤酒并购安徽龙津集团 美的收购荣事达 埃力生收购池州有色 安科生物整体收购铜陵恒益药业 海螺并购湖南雪峰 跨省间的企业
12、合作 与并购越来越多， 越来越快 当地政府关系和政策也是一种资源 23 根据安徽电建一公司的情况，建议投资方向如下 现有 能力 行业 电力市场 新市场 客户 发电企业 电网企业 地域 安徽 京沪粤 产品 设 备 服 务 电建企业 产品 设 备 服 务 市场 政府支持项目 外来资源性项目 设备租赁等 资金计划 人才 产品 收购企业 投 资 24 根据安徽电建一公司的资源与能力分析，建议投资原则如下 三优先：电力行业优先，安徽本地优先，政府支持行业优先； 投资的行业与企业要少而精； 投资处于成长期的行业； 按程序进行投资管理，防止风险； 培养人才； 未来五年，满足下列条件之一 销售额要超过 3个亿 利润要超到 1000万 安徽电建一公司投资原则 25 行业吸引力 企业竞争力矩阵是评价企业业务选择的重要方法之一 大 小 市场吸引力 弱 强 竞争力 重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置 获取回报 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 重点开发 拥有最好的研究开发力量
