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1、不问收获，但问耕耘，把最好的资料送给最好的自己！有效沟通六个建议姓名：XXX时间：20XX年X月X日学习导航通过学习本课程，你将能够:?学会如何进行有效沟通;?端止自l!的沟通心态;?掌握有效沟通技能；?进行良好的双向沟通。有效沟通的六大建议关于提高沟通效率和效果,提供给管理者的建议有六条：第一，拥有诚信宽容的沟通心 态；第二，培养有效倾听技能；第三，进行双向互应的交流沟通；第四，体态语言有效配合； 第五，采取因人而异的沟通方式；第六，实现上下左右前后互通。其中，第一条建议是解决 管理者的心态问题，第二至第六条建议是帮助管理者解决管理和生活里面的沟通技能问题。一、拥有诚信宽容的心态沟通过程中最
2、大的问题就是观念问题。表现在管理者的心态上，想要做到有效沟通，就应当有一种诚信宽容的沟通心态。如图1所示。沟通的过程是一?个互动的过程，首先要解决的心态问题，一是诚信，一是宽容。1 ?诚信V诚信是相互信任的品质诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最终都落实到信任。信任是沟通 过程中垠重要的平台，离开了信任，任何沟通效能都很难实现。如果领导对下属不信任，就 会对下属的汇报产生质疑；如果下属不信任上司，也就不会汇报自C真实的想法，这种不信 任的状态持续下去，管理者的沟通效能、人际效能、关系效能和管理效能根本无法发挥，沟 通绩效更是无从谈起。*共同构建信任平台要解决诚信的问题，最关键的就
3、是在沟通前建立一种信任平台。这个平台不是单凭一两 个人构建的，而是使整个部门或者公司全体人员拥有共同搭建信任平台的观念和意识。只有 在这个平台进行沟通的技能培养、运用，才会产生沟通效能和管理效能。2 ?宽容*宽容是一种心智模式宽容的释义主要体现在两个方面：承认和理解。每一个人在生活和成长过程中，都会形 成自己的心智模式(Mental Models),心智模式一旦形成,则很难改变。在沟通过程中,对 于原则性的问题，每个人都是进入心智模式來解决的，这种心智模式是不可替代的，否则就 会出现沟通问题。在实际沟通中，对于沟通中的原则问题，很多人会带着非帘强烈、主观的自我印象解决， 试图用自己的心智模式去
4、代替对方的心智模式这种做法非常不利于沟通，难以疏解问题。究其原因，对于沟通的本质不甚了解。取而代Z的做法是：有较好的宽容心，学会理解对方 的立场和处境，勇于承认对方止确的见解和自C的过失。V达成一致性，降低差异性沟通的本质就是：达成i致性，降低差异性。无论工作述是生活，沟通的日的就是要求 同存异，尽量减少差异性。但是差异的存在是客观的，每个人都有自L1的心智模式，山心智 模式导致的沟通差异是无法抹掉的。对于原则性的问题,沟通的前提就是要承认差异性，在 此基础上，找出双方的共同性，瑕大限度地发挥沟通的效能。在沟通过程中，人们常犯的错误就是以自我为中心，缺少宽容心态，对于沟通的差并性 往往采収抹掉
5、或替代的方法。实际上，无论是生活还是工作，沟通是一种很好的形成一?致性 的方式。一-致性和差异性是此消彼长的，如果管理者很注重沟通，与沟通另一方的一致性就 会慢慢形成，从而降低差异性。【案例】结婚的一致性曲线生活里的很多问题都是沟通的过程。就婚恋而言，无论是媒妁之言，还是自由恋爱，在走入婚姻的殿堂前，都要经过一个相识、相恋、相知、相爱和结婚的过程。其实，这种轨迹就是一条曲线，到山顶就到了曲线的顶峰，而后就开始走下坡路。造成这种现象主要有两方而的原因：第一，男女双方刚开始相处吋，都会将l i2美好的 ?而展现给对方，隐藏起不好的一而。成家以后，这种差异仍然存在，但是双方的心态却起 了变化：男士会
6、把精力更多地移到事业方而;女土不像婚前有那么多想法，行为也发生变化， 恋爱的吋候，每次约会都精心打扮一番，婚后也就不会A注意穿着打扮。第二，恋爱中双方都是浪漫为主，现实为辅；婚后却是现实为主，浪漫为辅，面対的都 是生活中的琐碎小事，以前的有意无意表现的优点都L2使双方习惯,突然表现出的差异性会 给双方带來很大的心理落差，解决不好就会造成更大矛盾。要点提示沟通需要解决的心态问题:诚信；宽容。面对突然的变化，很多夫妻都选择按照自C的心智模式改变対方。但是一个人的生活习 惯和思维习惯是口积月累起來的，强制性地改变，将会出现如下三种结果：第一，使鸡毛蒜皮的小事严重化，不断地争吵和伤害，如果这种矛盾越來
7、越深，其至会 落到劳燕分飞的境地。第二，双方在改造的过程中，会意识到用自己的心智模式改变对方的不易，最后双方在 不断妥协的过程中消除差异、达成一致。第三，在改造的过程中，改造方反而为被改造者同化，最后双方越来越接近一致，慢慢 把差异降至最低，和好如初。夫妻相就是因为在天长日久的生活中，双方在思想、行为举止 等方面越來越相近而形成的,叩一致性形成过程是差异性逐渐降低的过程。其实,婚姻的维 持很大程度上是依靠夫妻双方的宽容和忍让，才能美满幸福。-致性形成过程就是差异性降低的过程，不仅反映在生活和工作里面，也同样反映在国 家事务的处理当中，只有不断地求同存异、协商沟通才能更好地维持国家安全和统一。3
8、.正确理解沟通内涵要能达到诚信宽容的沟通心态,形成一致性并降低差异性,管理者必须止确理解沟通的 内涵，将英应用到沟通的实践当中。升位思考 降位思考 换位思考达成双方的一致性； 消除彼此的差异，找 出共同点；双方在生 理状态或心理状态上 都能进入一个共同的 频道，达到彼此的目的。升位思考 降位思考 换位思考图2沟通的内涵*拥有同理心和同情心同情心和同理心是形成一致性、降低差异性的关键。同理心指的是在思考问题的时候, 在认知层面和情感层面対问题的看法趋向于一致，即要有共同的心理体验。V达成一致的思考方式每个人所处的环境、自身所具备的知识经验和所处的层级不同，获収信息的量和考虑问 题的角度不同，考虑
9、问题的层次也会不一样，因此管理者在沟通过程中应当学会不同的思考方式。学会升位思考，站在上级的角度思考问题。作为下属，只有站在上级的角度升位思考,才可能理解上司的决策和意图，从而更好地执行。例如，在战略转移中，军长考虑可能是为 了保障其他团的兵力和总部的安全转移，必须要牺牲-个团來断后堵住敌人;对于团长而言, 肯定是想不通和难于接受的。学会降位思考，站在下属的角度考虑问题。作为上级，只有站在下属的立场，才能明门下屈的想法和自C的决策不能够顺畅执行的原因，从而有效解决问题。沟通双方要换位思考。一般情况下这种思考方式包含了升位思考和降位思考，在与同僚 和平行级别的同事沟通过程中，更多的会用到这种思考
10、方式。【案例】修风箏后的父子情一天，爸爸正忙着赶一个方案，四岁的小儿子手中拿着风筝赶过来说到r爸爸， 风筝坏了，帮我修一下吧r爸爸头也不抬地说道：去，找你妈妈，我正忙呢。”在这位爸爸的观念里，修风筝只是一件再小不过的事情，不能因为这件事耽误了写方案这样重要的事情。在儿童的世界里，把那个风筝修好在那天可能就是他最重要的事情，却被爸爸粗暴地拒绝了，他幼小的心灵受到伤害，以后再有什么事情 就不会去找爸爸解决，有什么想法也不会找爸爸沟通。几次之后，父子关系也就慢 慢疏远了。山此案例可见，沟通过程的换位思考是非常重要的，当下属有事情同你沟通吋，一-定要 有耐心，避免粗暴地拒绝下属的请求。否则上级就会越來
11、越被孤立和疏远，很难与人沟通。在沟通过程中，很多问题都源于人的思考模式。不同层级的管理者要针对具体情况，做 到升位思考、降位思考或者换位思考，否则就根本没办法具备同理心和同情心，沟通的效能 就会大打折扣，生活绩效和管理绩效也会随之降低。二、培养有效倾听技能沟通的日的就是要达成一致性与降低差异性。在沟通的过程中，管理者就一定要弄淸楚 对方的真实意思，将对方的想法和自C的想法比较，然后再进行沟通。在这个过程中，需要 管理者有好的倾听技能。1?倾听的层次性倾听技能包括三个层次，分别是：单纯地听管理者耍做一个听众，默默地倾听。V用综合感觉听动全身的器官去感受，不能单靠耳朵去听，主耍包含两层意思:一是听
12、明白大概的意思， 二是获得综合的感官性感受。要点提示倾听的三个层次：单纯地听；用综合感觉听；用体验的方式听。用体验的方式听用心去休验对方的真实想法和做法，才能真止弄明白对方的意思，这是最关键的倾听技 能。所谓休验就是用内心感受到对方的意思。言为心声，通常说出來的话能够代表心理反应, 但是人处在-?定的社会规范里，往往所说的话是内在心声再加上社会规范的制约，综合产生 的并不真实代表心理活动和想法，这就必须要靠倾听者用心体验。在现实的生活中，环境的差异常常会造成习惯用语上的差异。中国人和西方人对同样问 题的冋答常常大相径庭。比如，在西方，当夸奖一-个人时，对方会冋答“谢谢”；在， 对方会冋答“哪里
13、哪里”，如果一个人连续冋答几个“谢谢”，可能就会认为过于狂妄。其实， 在外国人说谢谢”的过程中，确实是真心接受的；而中国人说哪里哪里”是一种谦虚的 表现,而所言并非是心声。在与中国员工交往时，常常出现类似的情况,这就需要管理者去 体验，透过现象认识本质，体验对方真实的心意。对于管理者而言，不能够做到分层次地倾听，很难达到用心体验。在沟通的过程中，可 能随吋有事情干扰，这种干扰很容易被忽略,而且有些就是管理者自身的鉛误，比如用自己 看到的去代替听到的内容。2.有效倾听技能有效倾听的技能包含很多方而，如图3所示，不同的技能应用在不同的环境和沟通对象。1.理解对方想说什么站在对方的立场去倾听站在对方
14、的立场去倾听听完后再发表意见使用目光接触赞许性点头6 ?恰当的面部表情避免分心举动提问、复述或笔记，兑现承诺图3有效倾听技能图4理解对方想说什么要想清楚对方真实的想法，就应当透过语言深究其内在的深意：第一，弄清楚对方说话的本意。第二，思考对方讲述内容的内在意义。深入了解対方所述内容的深意。V站在对方的立场去倾听要考虑对方所处的情境和立场。所谓情境，不完全是所在的地点，还有沟通的氛围，以 及谈话者的职务背景等。当管理者站在对方的角度去倾听时，就会发现不同含义，才能弄淸 楚对方的深意。V听完后再发表意见很多人都喜欢山衣及里、山浅入深地农述自C的想法，管理者不要在对方刚开始说话时 就发表意见。否则，
15、不仅不能完全理解对方的意思，所发表的意见也可能以偏概全，容易左 右对方的谈话思路，极可能扼杀掉一个很好的建议。作为管理者，应当做到多听少说，当对 方表达完见解后，再表明意见。V使用目光接触沟通是一个双向互动的过穆，不完全是单向的语言表达，要想充分理解对方语言的深意 还应当学会同对方的眼神交流。心理学认为，人们表达意见，会综合齐种体态语言，在接受信息时，语言信息可能只占 到12%?20%,大量的信息都包含在讲话者的休态、动作和表情里，血体态里面最重耍的就 是眼睛，管理者应当娴熟使用目光接他休会对方讲话的意思。在眼神交流的过程中，管理者应当注意以下问题：第一，眼神应当聚焦在对方的大小三角区域。所谓大三角区域是指山额头和双肩构成 的三角区域，而小三角区域是指山两眉和下巴组成的倒三角区域。在用眼神交流过程中，如 果超出这一区域，就会使对方分心。如果眼神偏上，对方就会觉得头上是否有什么东西；如 果超过两肩以外的区域，对方可能又会觉得后面有人；太向下会止对方觉得白lA的领带是否 没打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出大三角区域，而是集中在小三角区域。第二不能盯着看，用眼神相碰即可，接触时间一般为0?3到0.
