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1、 管理理论区市场地位的决策作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位常见的态度是说：“我们要成为市场上的领先者。”另一种常见的态度是说：“只要我们的销售额在扩大，我们不去关心我们在市场上占多大份额。”这两种态度看起来似乎都有理，其实都错了。显然，并不是任何人都可以成为领先者的。一个企业必须决定在市场的哪一部分、在那种产品上、在那种服务项目上、在那种价值上，它应该成为领先者。如果一个公司的销售额上升了，但它在市场上的份额却下降了，即市场的扩大要比公司销售额的增长快得多，那对公司就没有好处。一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到伤害。在经济情况稍微发生挫折
2、时，顾客的购买可能收缩而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物，批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。边缘供货者的销售量可能过于小以致无法提供必需的服务这就是为什么家用设备的边缘制造商，无论他们的产品是多么的好，其产品牌子多么为人熟知，一般却不能长期存在一个主要原因。所以，不管销售曲线怎样，市场地位是极为重要的。供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同。但是，临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。而这一点，对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司、一家保险公司来说，正如对于一家制造商来说一样也是适用的。还存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的即
3、使并没有反托拉斯法，也是如此。在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧；独占企业出错往往在于它自己的松懈自满，而不在于公众反对。市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗，从而难于适应变化，达到了危险程度。它经常还意味着过于孤注一掷，以致易于受到经济波动的伤害。人们还反对对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者的情况，而这是有充分理由的。无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一具人愿意受垄断性供货者的摆布。最后，在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场中，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。这看起来似乎处相矛盾而且绝大多数工
4、商界人士难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多。对于一个供货者来说，在市场上占有百分之八十的份额，很足以满足他虚荣心。但是，当市场只是由一个供货来源加以控制时，不会象它有几个供货来源时那样地扩展；而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况。一百的百分之八十要比二百五十的百分之五十少得多。当只有一个供货者时，一个新的市场很有可能稳定在一百的水平上。它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，他所知道的只是他的产品或服务不能用于或不应用于什么地方。如果股长个供货者，他们很可能了现和促进新的市
5、场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。那样的话，市场就可能迅速扩展到二百五十。村邦公司似乎就掌握了这上点。村邦公司在它的绝大多数成功创新中，吸把新产品的独占供应者地位保持到收回其原始投资时为止。然后，村邦公司就出售其创新的专利权而有意识地造成成一些竞争者。其结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发龙的市场还会有所发展，但是，如果没有竞争的话，可能在五十年代早期，当美国的孟山都公司和联合碳化物公司、英国的帝国化学公司和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时，可能就会趋于衰落了。所应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部
6、分、对销售渠道作仔细的分析。它要求有一个市场战略，要求有一个带高度风险的决策。创新的目标一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用。在每一上企业中基本上有三种创新：产品或服务上的创新；市场、消费者行为和价值上的创新；以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。它们可以分别叫作产品方面的创新、社会方面的创新、管理方面的创新。创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的。需要是创新之母。创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的，等等。制定创新目标中的问题是，难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。每一企业显然都想在工艺技术
7、上处于领先地位，特别是当工艺技术这个词不达意在其正确的意义怎么才能确定以下两者哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的产品馐上拨款进，或者一项经过十年以上。艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明？一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答；但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。因此，创新目标永远不可能象市场推销目标那样地清楚明确。为了树立创新目标，企业的管理当局首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新；而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场，而且通常还包括维修服务要求来计算。其次，它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展作出评价。这些评价最好分成两个部
8、分；一个疗分是有关不久的未来的，对相当具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较远的未来的，对可能实现的创新进行预测。创新的目标虽然不能象市场推销的目标那样明确，但也需要具体并加以定量化通常它们是能够加以定量化的，即使只能粗略地定量化。工艺技术的改变可能是最小的企业中最需要有意识地强调的创新。用不着对一个在制药厂中的或合成采购化学品公司中的人讲，其企业的生存取新局面于每十年把其产品的四分之三用全新的产品来代替的能力。但是，在一家保险公司中，有多少人会认识到，公司的成长甚或生存取新局面于新保险形式的发展、现有保险种类的修订，以及经常寻推销保险业务和结算赔偿的新的
9、、更好而更便宜的方法？一个企业中工艺技术的变化愈是难以看出或不显目，其整个企业僵化的危险就愈大；因而对创新的强调就加倍地重要。可能又有人提出，这样的目标只对通用电气公司或通用汽车公司这样的大公司才适用，而对于一个小公司来讲，并不需要。但是，小公司对于创新的需要如同大公司对于创新的需要一样大。而且，正如我认识的几家小公司的总经理讲的：“当你们是一家小公司时，你们就较为接近于市场，能较快地了解到市场需要些什么新产品。你们的工程技术队伍很小，以致不可能闭门选车。”他们知道，他们不可能什么事情都自己来做，因而经常留心他们可加以应用的外界的任何一种新发展。各项资源、其供应、应用及生产率有一些目标同企业进
10、行工作所需的各种资源、其供应、应用和生产率有关。经济学家两百年来一直在讲，所有的经济活动都需要三种资源：土地，即自然的产物；劳力，即人力资源；资本，即为未来而投入的资财。企业必须能够吸引所有这三种资源并把它们投入生产性的应用。因此，每一个企业必须在这三个领域中都有目标；而且还要有一个这些资源的生产率的目标。还有，这三个领域中的每一个领域都要求有多个目标而不只是一个目标。例如，在人力资源方面，最好为管理人员的供应、培训和工作成绩制定各种特别的目标，但同时也要为在非管理人员的劳动力范围内、与工会有关的更多的群体制定各种特别的目标。需要为职工态度和职工技能制定各种目标。同样的，一个企业需要各种物质设
11、备。如果是一个制造商，还需要原料资源。西尔士罗贝克公司和马克斯斯宾塞公司这样的联合零售店的发展和柜台空间利用制定目标，同时也需要准备出售商品的货源发展的目标。资本这一领域具有同样的极端重要性而这方面获得解决的企业很少。同样的，需要在资本的供应及其应用方面制定各种目标。这些领域中的每一个、特别是人力资源和资本的领域，属于“市场推销的领域”。一个企业要向市场提供其工作的机会，并向市场提供其财务投资的机会。工作和职业的市场以及资本市场是正真的“外在的”市场。在这些市场中，存在着拥有各种价望、价值观和需要的真正的“顾客”。一个不能吸引它所需要的人员和资本的企业，不能长久维持下去。一种产业开始衰落的第一
12、个迹象是对合格、能干的、有进取心的人失去了吸引力。例如，美国铁路的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的只不过在那个时候更加明显而无法挽回。美国铁路的衰落事实上开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，美国工程院校的能干的毕业生希望在铁路上找一个职业。从第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路对于年青的工科毕业生或任何受过教育的年青人也不再具有吸引力。 第十章 战略规划：企业家的技能长期规划的盛行规划的时间幅度是战略决策而不是长期规划战略规划不是什么不是一个魔术箱不是预测独特事件的重要性目前决策的未来性规划就是有目的地承担风险战略规划是什么摆脱过去我们做些什么新事情？什么时候做？一切都
13、要转化为工作人员的安排，规划的考验衡量和反馈的必要最近二十年来，长期规划极为盛行。几十年以前，这种概念事实上还不为人所知。目前，大型企业（至少在美国和日本是这样）没有长期规划人员和各种详尽的长期规划，是罕见的。的确，每一项基本的管理决策实际上都是一项长期决策目前，十年的期限十一个相当短的时期。不论是一项研究工作或者建立一座新工厂、设计一个新的市场推销组或是一种新的产品，在每一项重大的管理决策付之实现以前，往往要经过若干年。而在付诸实行以后，又必须在若干年内维持其生产力，才能收回投入的人力和资金。因此，管理人员必须具有在系统的基础上作出长期决策的技能。管理当局没有其他选择，只有预测未来，塑造未来
14、，平衡短期目标和长期目标。这些事情中的任何一次都不是世人能做得好的。但是，这里没有神的指引，要靠管理当局保证不忽略或忘记这些困难的任务，而尽人力之所能去小心从事。未来并不会由于人们向望得厉害而自动实现。它要求现在就作出决策，现在就承担风险，现在就分配各种资源，尤其是人力资源，现在就进行工作。长期规划的想法以及它的大部分实际做法是以一些错误观点为依据的。目前以及短期，正如长期一样，完全需要战略规划。长期决策大都是由短期决策组成的。如果长期的计划和决策不是以短期的计划和决策法为依据并体现在其中，那么最详尽的长期计划也不过是有关未来的纸上谈兵。另一方面，如果短期计划即有关此时此地的决策不是结合于统一
15、的行动计划之中，它们就只不过是权宜之计、一种猜测，并且会导致错误的方向。“长期”和“短期”不是由任何一种一定的时间幅度来决定的。一种只要几个月就可以实现的决策并不一定就是短期决策。重要的是决策发挥作用的时间幅度。如果在七十年代初期决心要在1985年作出某项决策，那就不能把它叫做长期决策，而只是一种无谓的消遣，正如一个八岁的男孩准备在长大以后做一个救火队员那样。作为长期规划的依据的意思是，“我们的企业应该是什么？”这个问题可以而且应该不依赖于“我们的企业是什么？”和“我们的企业将是什么？”这两个问题而独立地予以解决。这有某些道理。战略规划有必要分别地从所有这三个问题出发。企业是什么？它将是什么？
16、它应该是什么？这些是而且应该是个别的概念。对于“企业应该是什么？”这个问题来说。其第一个假设就是它将同现状有所不同。长期规划应该能防止管理人员无批判地把目前的趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场、工艺技术同现在的一样，尤其重要的是要防止管理人员把他们的资源和力量用于保护过去。关于我们的企业是什么的规划，关于我们的企业将是什么的规划，以及关于我们的企业应该是什么的规划，应该结合起来。于是，什么是短期规划和长期规划就取决于决策的时间幅度和未来性。凡是已“规划”的任何事情就成为即时的工作和承担的义务。我们所需要的技能不是长期规划，而是战略决策或者可以叫做战略规划。通用电气公司把这项工作叫做“企业战略规划”。但这项活动的最终目标是确
