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1、某某控股集团公司经营计划管理制度目 录第一章总则1第二章经营计划管理组织体系2第三章经营计划编制3第四章计划指标管理5第五章经营监控与偏差分析6第六章附则7附件一：年度经营计划编制流程 8附件二：经营计划模版9附件三：某某控股集团公司主要计划管理会议汇总表 14附件四：集团公司经营分析报告模版 17附件五：子公司月度经营统计分析报表 22第一章 总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、下届部门计划等多个层次。第三条 公司建
2、立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第四条本制度适用于集团公司及所届子公司，某某缝纫机股份公司经营计划的管控除上市公司有特殊规定外，也遵照本制度。第二章经营计划管理组织体系第五条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第六条 年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、下届子公司总经 理、总部各职能中心总经理组成；月度经营计划由集团公司总裁、副总裁和战略 投资管理中心总经理、财务中心总经理组成。第七条集团公司战略投资管理中心是计划的归口管理部门， 负责编
3、制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第八条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第九条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下届单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。第十条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、 子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十一条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级 管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第十二条根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略
4、投资管理中 心组织编制公司年度经营计划。第十三条 集团公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流 程见附件一：第一步：集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对 历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团公司各下届单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提 出建议；第三步：战略投资管理中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、 各下届单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第四步：经营计划会对战略投资管理中心编制的经营计划草案进行审核、 综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二；第六
5、步：集团公司职能中心、各子公司负责逐层分解、落实集团公司确定 的本中心或本单位年度计划。第十四条战略投资管理中心根据董事会确定的公司年度经营计划指导集团 公司职能中心、子公司编制集团公司职能中心、子公司年度经营计划（可参考集 团公司经营计划的模版编写）、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会 审议修正通过后组织实施。会议的相关信息见附件三某某控股集团公司主要计 划管理会议汇总表。第十五条董事会根据公司年度经营计划与总裁就集团公司年度经营目标签 订经营责任书；总裁就子公司年度经营目标与子公司总经理签订经营责任书（经 集团公司总裁审核后,某某缝纫机股份公司总经理与股份公司董事长签订经营责 任书
6、）。责任书的签订详见某某控股集团公司经营责任书管理办法。第十六条战略投资管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上 季度末编制集团公司季度经营计划。第十七条 集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、 本部门年 度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集团公司季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。第十八条战略投资管理中心根据集团公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。第十九条 集团公司子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、 上月计划 完成情况，参照集团公司月度经营计划组
7、织编制本部门月度计划并组织实施。第二十条如遇特殊情况集团公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划 须经集团公司董事会批准。第四章计划指标管理第二十一条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标 是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。第二十二条计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具 有激励性，需经过努力才能实现。第二十三条 计划指标应当尽量量化、具体。第二十四条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总 指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。第二十五条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分
8、级归口管 理。公司指标（总指标）由战略投资管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相 关计划管理部门归口管理。总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门 指标负责。第二十六条 公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执 行单位不得随意修改。第二十七条确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资管理中心提出 申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整 公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计 划执行。第二十八条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应 当提前一个月申请。第二十九条调整某项计划指标时如需同时
9、相应调整其它有关计划指标，应一 并申请，以保证计划的平衡、协调。第三十条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章经营监控与偏差分析第三十一条经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。计划监控会 议的相关信息见附件三某某控股集团公司主要计划管理会议汇总表。第三十二条 集团公司的经营计划监控由战略投资管理中心牵头组织，并负责 跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专 业分析。集团公司经营分析报告模版见附件四。第三十三条子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完
10、成情况。特殊事项 需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件五子公司月度经 营统计分析报表，对经营统计的要求见某某控股集团经营统计分析管理办法第三十四条 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻 “质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善 的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。第三十五条 当出现轻微偏差，子公司向总部说明发生原因并提出整改计划， 集团公司随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决， 以保证计划的顺利完成。第三十六条 当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进 行整改。第三十七条
11、 当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团公 司成立专门小组协助进行整改。第三十八条 偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况和经营计划目标 以及整体发展战略的要求确定。第三十九条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报 表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第四十条集团公司总裁每季度对集团公司计划执行情况考核一次。战略投 资管理中心会同人力资源中心提供数据支持。第四一条股份公司董事会每季度对子公司计划执行情况考核一次。第六章附则第四十二条本办法经集团公司董事会批准后发布执行，集团公司战略投资管 理中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对
12、控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第四十三条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规 定。第四十四条 本办法从下发之日起执行。汇总平衡审核:审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行附件二：经营计划模版一、企业内部环境分析1. 经营绩效与潜力分析(1) 经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性 分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性， 对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成
13、长。企业成长的指标通 常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注 意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加， 还必须强化实际经营能 力的提高。(2) 经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组 织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力(开发领域和人才)两 方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划 性等方面加以分析。D文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企
14、业运作的创新化、 员工行为的规范化等方面考察。2. 财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否 顺利成长？ ”、“企业收益性如何？ ”、“企业经营是否稳健、安全？ ”等，注重从 整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务 “五力”指标雷达图和杜邦分析 系统进行整体性财务分析。3. 管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开:(1) 管理制度：企业管理的制度平台是否建构， 其执行效率和实用性分析。(2) 经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分 析与检讨。(3) 功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。(4) 部门建设分析
15、检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等 部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。(5) 信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务 发展等方面进行检讨。(6) 组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。4. 企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析， 但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析1. 行业发展状况：行业销售规模(数量、价格)、增长率，细分市场(公司 产品)销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客 户最关注的产品性能、服务方面。3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应 成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研
