煤炭企业并购整合后的战略协同效应研究新

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1、目目 录录 1 选题背景选题背景 .1 2 选题意义选题意义 .2 2.1 选题的理论意义.2 2.2 选题的现实意义.3 3 国内外研究现状国内外研究现状 .4 3.1 国外研究现状.4 3.2 国内研究现状.6 3.3 现有研究的贡献与不足.7 4 研究思想和方法设计研究思想和方法设计 .8 4.1 研究思想.8 4.2 研究的技术路线.9 4.3 研究方法.10 4.4 论文的框架结构.11 4.5 研究可能遇到的困难.12 4.6 研究的特色和创新之处.12 5 具体实施步骤和进度具体实施步骤和进度 .13 6 参考文献参考文献 .14 煤炭企业并购整合后的战略协同效应研究煤炭企业并购

2、整合后的战略协同效应研究 1 1 选题背景选题背景 近年来，我国并购之风席卷了各个行业，2005 年-2009 年间，共发生 565 起国内上市公 司并购事件，涉及金额达 1171.81 亿元。2009 年发生 212 起并购事件，创下新高，为 2005 年的 5 倍；年度并购金额则在 2008 年达到峰值，为 648.98 亿元。 煤炭行业是资源开采型行业，具有高危险性，自身的安全风险很高，加之建设周期长， 不确定因素多，一直不是并购的热点。随着我国对煤炭企业宏观调控、治理力度的进一步加 强，我国煤炭企业的并购也逐渐开展起来。 煤炭是我国关系国计民生的重要能源之一，占全国一次能源生产和消费的

3、比例高达 70%，对整个国民经济的发展具有重要作用。煤炭行业整体呈现着“多、小、散、乱”的行 业布局，存在产业集中度低，发展层次低，存在着结构不合理，增长方式粗放安全事故多发、 资源浪费严重、环境治理滞后等一系列问题。2009 年国内产量在 5000 万吨以上的大型煤炭 企业共产煤炭 7.1 亿吨，仅占国内煤炭总产量的 24.7%，产能在 1000 万吨以上有 43 家企业， 其中 33 家产量仅在 10004000 万吨之间。 “十二五”期间我国将继续推进煤炭企业的并购重组工作，鼓励煤炭企业间跨区域、跨 所有制形式的并购重组。 “十二五”末，全国预计将建成亿吨级大型煤炭企业集团 68 个。

4、同时提高煤矿准入门槛，一般矿井的年产量规模不低于 30 万吨，重点规划的矿区规模不低 于 60 万吨/年，各主要产煤省份的矿区不低于 120 万吨，实现 5000 万吨以上煤炭企业总产 量占全国煤炭总产量 65%以上的目标。鉴于此，煤炭行业里必然会出现大型煤炭企业之间的 兼并重组，强强联合将成为煤炭资源整合的新方向，重组整合后的产业升级和技术改进，对 煤炭业来说，既是机遇，也是挑战。 目前，世界强国的煤炭企业正在把自身现有的资源和能力进行更深层次的集中和整合， 以应对日益激烈的国际竞争，主要有以下基本特点 (l)世界煤炭工业实施战略性重组。澳大利亚、美国、加拿大及南非等国的煤炭企业逐 渐重组为

5、几家大型煤炭销售跨国公司，控制世界 80%的煤炭出口量。 (2)生产趋向集中化、大型化。生产趋向集中化，带来世界主要产煤国家生产效率逐渐 提高，生产成本逐渐降低，市场竞争能力逐渐增强，市场份额逐渐增大，导致煤炭企业朝大 型化 方向发展。 (3)煤炭资源利用趋向综合化。由于经营范围和规模经济的形成，煤电一体化、煤化一 体化、煤路港航一体化、煤炭的深加工、煤炭的综合利用等联合生产经营，能源资源综合利 用已成为国际化大型能源企业的发展趋势。 对于中国这样以煤炭为主要化石能源的发展中国家必须采取措施，组建一体化的煤炭联 盟，使自己的煤炭企业能应对激烈的国际竞争环境，通过行业内的并购、重组、整合，是实

6、现这一目标的必要途径。煤炭企业借助并购扩大企业的资本和生产规模，采用新的生产技术， 先进的采煤设备，强化企业僵硬管理，以规模效益降低成本，以便使用日趋激烈的市场竞争。 09 年，山西率先完成了全省煤炭企业的并购重组，河南紧跟其后，但纵观国内外并购案 例，成功率不足 30%。2009 年是中国煤炭行业的整合年，中、小煤矿企业在整合中消失，大 煤矿企业通过整合越做越大。并购重组过程迅猛发展，并购绩效却不容乐观，在并购过程中 暴露了许多问题，国家的主导、地方保护导致煤炭企业并购动力不足，企业文化和管理机制 难以融合，重组后的企业管理不畅、人才流失。企业并购后成功运作并非易事，关键是进行 科学合理的整

7、合，在这方面我国煤炭行业的并购之路依然很长。 鉴于此，本文从我国煤炭行业的并购重组出发，基于战略协同的观点进行分析，运用耗 散结构理论、协同学等自组织理论与方法，分析影响煤炭企业并购成功的影响因素，借助仿 真软件对其进行并购重组的建模与仿真，对并购整合后的战略协同进行优化，以期寻找合适 的并购模式与整合流程，对煤炭企业的并购重组进行理论指导。 2 2 选题意义选题意义 2.12.1 选题的理论意义选题的理论意义 （1 1）战略协同理论为解决煤炭企业并购整合问题提供了新的思路）战略协同理论为解决煤炭企业并购整合问题提供了新的思路 煤炭企业由于其自身的特点，在中国久久未能成为并购的重点，从“十一五

8、”规划开始， 随着对煤炭企业宏观调控、治理力度的加强，煤炭企业的并购也逐渐开展起来，因为缺乏相 应的理论基础，我国煤炭行业的并购主要是参考其它行业特别是钢铁行业的并购进行的。由 于煤炭行业的与其它行业有所区别，并购后矿产资源的拥有，技术人员和普通工人的安置都 和其它行业有所差别，单纯的收购、重组很容易出现大而不强的局面。战略协同理论从企业 宏观出发，将企业的不同资源和能力分类，对基本能力进行完善，对核心能力进行学习、吸 收、转化。从战略协同角度研究煤炭企业的并购整合能更清楚地看到各种因素的影响，以及 各阶段的进程，更好的指导企业的并购整合。 （2 2）开创了煤炭企业并购研究的新视角。）开创了煤

9、炭企业并购研究的新视角。 目前对煤炭企业并购的研究只局限于并购后绩效的变化，主要体现在结果指标的衡量， 仅注重并购完成后结果的优劣，对并购及整合过程没有深入的研究，对并购整合过程的协同 机制和具体影响方面不够深入。自组织理论通过对影响并购整合过程的因素进行分析，对并 购过程的“黑箱”进行进一步的研究，揭示并购整合过程中各关键因素对协同机制的影响以 及对并购绩效的非线性作用。 （3 3）丰富了煤炭企业并购理论研究，有利于建立更有效、更有实践意义的应用理论体系。）丰富了煤炭企业并购理论研究，有利于建立更有效、更有实践意义的应用理论体系。 中国企业的并购浪潮兴起的比较晚，煤炭行业的并购整合更晚，还没

10、有形成完整和系统 的理论基础，关于煤炭企业并购整合以及协同的理论体系更是有待进一步完善和拓展，以期 对以后的煤炭企业并购进行指导，通过对选题的研究，能进一步丰富和完善我国目前煤炭企 业并购理论体系。 2.22.2 选题的现实意义选题的现实意义 对中国煤炭企业的并购整合的研究是一项十分紧迫同时又具有现实意义的工作。 （1 1）为我国政策层指导和参与煤炭企业并购提供重要的理论依据。）为我国政策层指导和参与煤炭企业并购提供重要的理论依据。 我国煤炭行业的改制比较晚，所有制成分比较复杂，各种利益群体都有自己的利益诉求， 在并购整合过程中不可避免的会遇到抵制。由于我国目前没有太多关于煤炭企业并购的理论

11、依据和指导，各地方政府在促进煤炭企业并购的过程中可能直接参与其中，导致了很多不必 要的行政障碍，这对市场经济的自由发挥形成了阻碍。因此，探索煤炭企业并购过程中的影 响因素，对不同状况的企业采用不同的整合模式，让政府的行政作用发挥正的促进作用，保 证并购整合过程的顺利进行，这符合市场规律，同时也保证了投资者的根本利益。 （2 2）为我国煤炭企业并购整合过程中提供参考意见和建议。）为我国煤炭企业并购整合过程中提供参考意见和建议。 煤炭企业的并购行为一部分是企业自发的，一部分是当地政府的拉郎配，如何正确的对 待并购对象，采用合理的并购整合模式将决定企业并购的成功与否。从企业本质考虑，企业 都是想追去

12、利润的，但并购的盲目行不仅不会增加企业效益，反而容易让企业背上包袱，在 追求大的过程中迷失的自我。该选题通过对影响煤炭企业并购成功与否的关键因素核心 能力进行研究，使企业清醒的看到并购过程中最应注意的着力点，有的放矢，在整合的过程 中，对目标要素进行重点关注和优化，对其次的因素则不必要耗费太大精力。 （3 3）为监管层制定相关政策提供建议和依据）为监管层制定相关政策提供建议和依据 煤炭是关系国计民生的重要资源，宏观上煤炭企业的并购关系到我国整个煤炭资源的前 途，因此政府监督层的作用就显得尤为明显，在并购过程中，如何有效的解决并购过程中出 现的政策问题，建立公正、合理、公开的并购市场规则和秩序是

13、监管部门的重要任务。本文 通过对并购过程的“黑箱”进行分析，找出关键因素，为监管层的监管和政策制定提供依据。 3 3 国内外研究现状国内外研究现状 与本选题相关的研究内容和方向主要包括：企业战略理论，战略协同理论、耗散结构理 论等。以下针对国内外学者在上述领域的研究成果加以综述。 3.13.1 国外研究现状国外研究现状 巴纳德（1938）在经理的职能中，运用战略思维着重分析了企业内部各个因素之间 的影响，以及组织与环境的匹配和相适应。首次揭开了企业战略研究的序幕。 20 世纪 60 年代，钱德勒（Chandler Alfred D.）通过研究大量公司组织结构以及它们 的演化后提出，企业的横向、

14、纵向一体化结构是由战略决定的，而战略的制定又是根据市场 环境的变化提出的，即外部环境影响战略制定进而决定企业结构，后来称之为“结构追随战 略” ，把组织结构上升到战略的高度。 肯尼斯安德鲁斯(1971)（Kenneth K. Andrews）在企业战略概念 （Concept of Corporate Strategy）中阐述战略是企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁四者之间的 平衡，即 SWOT 框架，他认为企业战略是一种决策模式，企业应明确自己的资源和能力，合 理安排资源，把各项要素有机结合起来，形成自己独特的能力，从而获取企业的竞争优势。 安索夫（1975）在战略规划到战略管理 （Fro

15、m Strategic Planning to Strategic Management）中认为战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存与发展，通过对企 业外部环境与内部环境的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性规划与指导” 。 他认为战略管理是企业面向未来持续动态的从决策到执行的过程。本书标志着战略管理理论 体系的形成。 20 世纪 80 年代，迈克波特（Porter，M.E.）在竞争战略 （1980）和竞争优势 （ 1985）中提出了 5 种市场力量（波特五力） ，以及公司实行战略的三步骤 定位（Position） ，权衡（Trade-off）和匹配（Fit） ，认为企业战略

16、的核心为获取企业的竞 争优势，获取竞争优势主要有两个要素：产业吸引力和相对竞争地位。因此企业的战略管理 就需要完成两项任务，一是选择潜在利润丰厚的产业；而是在现有产业范围内提升自己的相 对竞争优势。 20 世纪 80 年代中期，加拿大管理学家明茨伯格（Henry Mintzburg ）提出了 Crafting Strategic，认为战略是一系列决策和行为的方式，必须随环境的不断变化而进行调整。同 时他整合了 5P 观念，提出计划型战略、模式型战略、计策型战略、定位型战略和观念型战 略的定义以及它们的核心要点。 随着对企业自身研究的深入，战略管理的研究也开始对企业自身进行深入研究，C.K. Prahalad 和 G. Hamel 于 1990 年发表在哈佛商业评论上的划时代著作公司核心能 力 （The Core Competence of the Corporation） ，认为企业核心能力才是企业保持长久竞 争优势的动力，企业不仅仅是简单的业务组合，而是各种基本能力和核心能力的整合，公司 应实行以企业核心能力为基础的战略管理。 20 世纪 70 年代以来，自然科学学科出现了一批新兴学