精益应用知识

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1、Inventory （ 库存）沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置 的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中 的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材 料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。Buffer Stock （缓冲库存）存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能 力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术

2、语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这 两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效 的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不 足的情况。Finished Goods （成品）已经加工完毕等待装运的产品。Raw Materials （原材料）工厂里还没有加工的材料。Safety Stock （安全库存）在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游工 序生产能力不足，导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。Shipping Stock （装运库存）在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好

3、可以随时下一次出货的产品（这 些库存通常是装运批量的一部分）。Work-in-Process（WIP）（在制品）工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够 保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最少的数量。参见：Standard Inventory （标准库存）。Inventory Turns （库存周转率） 一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。 最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子, 除以年度平均库存价值。因此：库存周转率=年度销售产品成本 /当年平均库存价值 使用产品成本而不用销售收入，消除

4、了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存，而不用年底 的库存，消除了另外一个影响因素一一年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：周转率会随着价 值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能 有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4,或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。如果我

5、们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测 量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。参见：Inventory （库存）。注：所有的制造业，除去批发和零售的成品。汽车业，除去零售的成品。注意：美国政府不采用产品成本而用总销售额。因此，库存周转率是按照总年度销售额，除以当年平均库 存来计算的。来源：参见 www.lean.org/communityCross-Dock （交叉货仓）一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不 同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商

6、等。常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物， 而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多 条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸 下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能 保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。入仓交叉货轮出含Kanban （看板）看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这 个术语在日语中是“信号

7、”或“信号板”的意思 。看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的 塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工 序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计 价。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止 错误指令，同时传递所需信息的工具。无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示 材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看 板）。生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉

8、上游工序。最简单的情况例如，上游工 序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当 一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称 为三角看板。提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初,在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较 远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出 第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，

9、把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件 只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统有六条有效使用看板的规则：1. 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。2. 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。3. 没有见到看板，就不生产或搬运产品。4. 所有零件和材料都要附上看板。5. 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。6. 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题 参见：Heijunka （均衡化），Heijunka Box （生产均衡柜），Just-In-Time （及时生产），Pu

10、ll-Produ ction （拉动生产），Supermarket （库存超市）。生产及出版有板举例信号及提取看板学例Lean Logistics （ 精益物流）在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的 拉动系统。我们假设A公司（一个零售商）直接向顾客销售产品，而且从 B公司（一个制造商）大 批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商（A公司）安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A,同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上 游追溯。精益物流需要拉动信号（EDI,看板，网络设备，等等

11、），来保证价值流各工 序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以 及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。参见：Cross-dock （交叉货仓），Heijunka （均衡化）。厂内精益运输方式的试验（也可以叫厂内物流改善）心得在2006年12月，笔者组织精益工具实践者小组在企业的装配工序推行运牛奶的运输试验，具体方法是将 以前搬运员习惯的每班或每两班运输一次零件的频率，提高到每小时一次。通过合理安排，搬运员以最短 线路，按实际在装配区域拿回的空箱子数量到上游工序取需要的对应的满箱子零件。在我们进行试验时，有许多现场的员工不理解，询问为什么要这样每小时运送一次？运输

12、不是一种浪费吗？采用送牛奶加快运输频率，这是增加运输工的工作量，产生更多的浪费了吗？针对以上提问，我们工作小组认为，这是我们员工积极参与的好现象，也是很好的问题，说明我们公司推 行的9种浪费意识培训起到了效果，大家都知道了运输本身不产生价值，是一种浪费！ ！ ！对此，我们的解释是：精益理念并非是这么简单，往往会有似是而非的现象。因为我们的公司老式多层 楼面的厂房现状使运输难以避免的，精益生产需要有序的运输,减少无序多余重复的运输。那么什么才是 有序的运输呢？送牛奶的方法是其中的一种。顾名思义，就是运牛奶师傅为了我们喝到新鲜的牛奶，每天 早晨从牛奶厂直接装了牛奶挨家挨户的送到每个用户家里，同时取

13、走昨天的空瓶。这种方法避免了需要累 计到一定产量再进行运输的弊端，具有快速，便捷，少库存，效率高等优点。送牛奶方法会提高运输频率，这从表面上看增加了搬运员比较原来每班或每天运输一次的还多工作量，容易使人迷惑。其实，并不尽然。因为，定时送牛奶方法加速材料在各工序之间流动的方法，可以迫使我们 所有工序按节拍生产，即标准化生产，这一定会减少搬运员以往许多无价值的浪费，如：到更远半成品仓库收发料，反复盘点核对，到处寻找零件，找地方安排多余在制品和多余的空周转箱，翻仓以保持先进先出等。另外，在一个精益的材料搬运系统中，材料的搬运已不仅仅是为了运输物料 .搬运员除了按生产指令提 取材料，还具有传递信号的使

14、命，通过他及时通知上游工序何时应该开始生产，生产多少，何时停止生 产。这可以避免过量生产造成的更大的浪费，因为运输间隔的缩短会让大家知道哪道工序出现了问题以便 及时纠正，大家一定还记得库存高掩盖问题的道理吧。总之，搬运员实际的增加虽然是无价值但是有益的工作量，结果是消除了很多无价值的劳动，空出更大的空间最终，会给我们带来总成本的节约。KaiZen通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次（Rother 和 Shook 1999, p.8 ）:1. 整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。2. 单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。

15、价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。参见：kaikaku （突破性改善）； Plan，Do, Check，Act （计划、实施、检查、行动）； Process Village （加工群）；Value Stream Mapping（VSM）价值流图。改避的两个层次Production Analysis Board （生产分析板 ）通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都 记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然 而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工 具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说一一是一个“问题解 决板“。参见：Plan, Do, Check, Act（计划，实施，检查，行动 ）m * - ltinrb EjtiiithEH 4Ttf*l】MI / 5ifii x A* / MCJI* /心g-BC / 8I.J-* / fSH1 .*C判宣乏枷HR压却5*8 / 8%