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1、组织架构岗位分析工作推进方案管理变革工作推进方案之一-组织架构梳理、岗位分析前言：根据近两周的工作了解，新华安公司当前存在的管理漏洞较 多，比如缺乏清晰的企业中长期可行性发展战略、缺乏企业管理 人才梯队、缺乏企业标准化操作规范、缺乏可持续性的核心竞争 力等等，一旦市场环境变动、政策环境变动将会严重影响企业生 存。在开展工作前，有几个尖锐的问题要摆在台面说，如果这些 不接受，这些变革性工作最终无功而返，流于形式，浪费时间。1、企业掌舵人要有战略思维、体系思维，从体系上解决问 题，而不是“救火式”、“保姆式”管理！2、企业掌舵人必须有推动企业管理升级的决心，要深刻理解 管理变革的必要性和期间所遇到
2、的各种阻力！3、企业掌舵人要妥善处理“裙带关系”，家族成员要起积极 正面的引导作用，带头树立榜样！4、合法、合规经营是企业长青之道，规范化管理有助于企业 持续发展。如有逆耳之言，请海涵，说明我的思路不适合企业，我们的缘 分亦尽于此。如能入耳，请务必做到。首先，我们要清晰几个概念。-、我们的商业模式是什么？二、我们的竞争对手是谁？她们在干什么？三、我们的核心竞争力是什么？盈利点在哪里？这里我不展开赘述，这涉及到企业未来经营方向和投资方向， 我强调的是我们的商业模式依然是传统的第三服务产业，处于一 个高烈度竞争的市场经营环境，我们的竞争对手已经有成熟的运 作模式和体系化管理标准，我们的核心竞争力在
3、于差异化竞争， 盈利点在于快速复制、规模化经营，品牌与资本运作。因此，我们的外部环境和内部需求决定，企业内部管理标准化 是我们管理提升的第一个目标。解决这个问题不能一蹴而就，急 功冒进，个人建议从梳理组织架构，清晰部门定位和岗位职责入 手，初步解决企业治理结构清晰，权责明确的问题。第一部分 明确组织架构，清晰部门职责，优化管理效率一、组织架构的现状及调整新华安公司现有的组织结构图如下:公司现有的组织架构采用的是直线职能制与事业部制混合组织 架构模式，优点是能够集中资源，总览全局；可是总经理管理跨 度大，复杂度高，身陷事务性工作，战略布局、经营思考无暇顾 及，日常管理常常是“救火式”、“保姆式”
4、，深感心有余而力 不足。同时，各个职能部门存在工作衔接，责任推诿，部分部门 职能重叠，管理层级较多，管理指令传递不畅或缓慢的情况。我 们一般归咎于人的能力和责任感不行，但这根本原因是顶层体系 设计的问题，这种组织架构设计必然会出现这样的结果。下图是调整后的组织架构：J_-1cm的I 怵 | I W 1匕，灯引* | 切 | : E J | HU .1、设立在董事会领导下的战略委员会、审计委员会、薪酬委员 会、监事会，作为新华安公司顶层设计机构，公司股东决策管理 职能集中在此。2 、整个公司采用模拟分权制组织架构，分为企管中心、物业 中心、营运中心三大管理中心，699文化艺术中心与康之易健身中心
5、作为独立事业部。3、全公司组织架构采取扁平化管理，充分考虑公司业务发 展、客户导向、资源利用率、管理运营效率因素，优化现有治理 结构。1）各级管理人员管理跨度缩小，有助于工作专业化和精细 化，有助于工作统筹与计划执行，有助于管理效率提高；2）三大中心权责清晰，各司其职符合公司现有发展阶段管理 需求，企管中心负责公司人财物统一调配，做好战略布局、经营 计划制定与跟进、人力资源规划、财务管理、采购管理、后勤接待等职能工作；物业中心负责园区 /商业中心业主服务工作，提升 业主满意度，包括保洁、安保、基础设施设备运行保养等；营运中心负责招商、留商工作，提升商户盈利能力，做活商圈。3）从提升管理效率、减
6、少部门协调摩擦、提高工作专业度的 角度调整部分部门汇报对象。把工程部由总经理直管划归物业中 心管理，以客户为导向，方便资源调拨与重点项目实施跟进，减 少工程与物业责任推诿现象；把策划部从行政副总管理划归营运 中心管理，把商圈活动策划，提升氛围，提升商户盈利和满意度 的三大工作部门统一管理。4）从加强战略管理、计划管理的角度，建议增加企业管理 部，负责企业宏观战略统筹管理，负责企业整体战略目标、年度 计划跟进、落实，负责企业标准化管理推动工作、公司各项管理 性文件发布与落实，负责各部门日常工作考核、重大事项跟进， 企业资质申报与政府对接工作。原综合办公室变更为行政人事部，主抓日常行政人事基础管理
7、 工作、人才梯队建设、企业文化建设、后勤服务工作。5）从加强专业管理，提升工作效率的角度，将采购工作纳入财 务部统筹管理，方便财务资金计划与采购计划统筹与监管。二、调整后面临的风险4、这种组织架构实施存在的风险主要体现在以下几方面：1）人才梯队后备不足，缺乏独当一面的“大将”；2）企业管理成熟度不高，各级管理人员可能“水土不服”；3）缺乏强大的体系保障，执行过程中可能会出现标准不一；4）工作专业化，人员分工造成管理成本短期内上升；这些问题，表面上是严重挑战企业人才吸引、培育、保留工作 能力；最核心的问题是企业掌舵人变革的决心与做大做强的勇 气。如果是小富则安，那么做好现有园区的服务品质提升工作
8、即 可。三、风险解决办法5、克服这些困难的“道”与“术”：“道”：财聚则人散，财散则人聚，做好企业利润分配激励机 制，按劳分配、按需分配。按劳分配，是指根据企业贡献度、个人能力及市场环境给予合 理的报酬；按需分配，是指根据人才的不同类型、不同阶段、不同需求针 对性激励。“术”：1）建立完善的职位体系，各级员工晋升通道、升降标准清晰 明朗，为人才梯队培育提供客观基础；2）建立对应的工资体系，宽带化设计，为不同层面、不同能 力、不同工龄的人才提供对应的待遇发展空间；3）完善现有的福利体系，物质、精神福利并重，合法合规与 总量控制平衡，摆脱“私营小企业”的帽子，树立良好的企业形 象与口碑，增加人才吸
9、引度；4）梳理各部门规章制度，统一规范，确定流程，初步建立企 业营运手册，标准化、规范化管理；5）建立岗位胜任力模型，人才吸引与培养是基于胜任力模型 要求，树立岗位标杆，做针对性的招募与培训。6）充分做好价值观宣导，树立主流价值观，打造企业文化， 对于价值观偏离的人员采取恰当的措施。本文重在理念的传递，上述举措落地，不在本文体现，具体见 后续关联性文章。第二部分 做好岗位分析，明确岗位职责，打好管理基础新华安公司白 创立至今，没有系统性整理公司职位体系，各岗位没有规范性岗位说明书，没有统一的岗位名称。虽然企业各 岗位依然照常运作，但我们应该看到以下几点：1、公司管理严谨度不高，对外不能准确描述
10、工作内容，对内 不能清晰界定工作权责；2、公司人才定义不完善，对外不能准确拟定招聘标准，对内 不能准确把握培训范围；3、公司人才通道不明朗，对外不能清晰职业发展途径，对内 不能准确考核岗位绩效；4、公司人才价值不清楚，对外不能提供有吸引力平台，对内 不能合理设计薪酬体系。解决这些问题，虽然能够直接抄袭现成的各类资料，但须知 “纸上得来终觉浅”的道理，不符合实际的制度在运行中必然出 问题，我们必须从岗位分析这一基础性工作做起。它是现代人力 资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一 步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。一、定义与作用1、定义：岗位分析，也叫工作分析、职位
11、分析，是现代人力资源管理的一项核心基础职能，是一种应用系统方法，是借助一定的手段收集、分析、确定组织中岗位的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程。它是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7w1h:用谁做（Wh。、做什么（what）、何时做（Wher）、在哪里做（Where）、需要什么资质（Whatqualifications ）、如何做（HoW、为什么做（Why、为谁做（Whom。Who :从事这项工作的人是谁，谁承担这个责任；What:在工作任务完成过程中，体力劳动与智力劳动的范畴需要如何区分；When什么时候完成这
12、项工作任务；Where：在什么环境下、地点下完成这项任务；Whom顾客是谁，就是为谁做，即与该项工作有直接联系的人；What qualifications :在此岗位工作的人员应需要怎样的资质条件；Why从事这项工作对该岗位工作者的意义在哪里，即为什么做;How如何做好这项工作，就是工作程序、规范以及从事该工 作所需要的权限。2、作用：1、有助于招聘、选拔、任用适岗的人员；2、制定并设计合理、有效的人员培训和开发方案；3、提供标准和规范的作业程序，提高工作和生产的效率；4、提供考核和晋升的标准；5、建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；6、进行组织设计与建设；7、加强职业咨询和职业指导。二、岗位
13、分析方法与目的进行岗位分析常见的方法有：观察法、问卷法、访谈法、工作 日志法、关键事件法、工作要素法、工作实践法等各类方法简介如下：方法定义优点缺点适用范围观察法经过工作分析人 员对任职者正常 工作的状况进行能够了解到广泛的信息要求观察者有足够实际操作经验适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作实地的观察、交 流，从而获取所 需的工作信息的 方法.取得的信息比较客观和正确不适用于工作循 环周期长的工作不能得到有关任 职者资格要求的 完整信息工等问卷法由工作分析人员 事兀拟定调dkl可 卷，然后由任职 者或其它相关人 员进行填写，以 此来收集岗位信 息的方法。信息收集比较完整和系统适用范围广泛
14、比较经济能够个性化设计信息收集速度快有时很难全部收 回对于书面表示技 巧不熟练的员工 则受到限制对于/、全面，不 准确的信息需要 有跟进措施需要注意不充分 的回答或有意的 错误陈述适用于脑力工作 者、管理者或工 作不确定因素较 大的岗位访谈法经过工作分析人 员对岗位任职者 以及相关人员进 行访谈，来收集 岗位信息的方 法。访谈法是国内运 用比较广泛和成熟的一种方法。能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的要求，有助于任职 者完成对岗位的系统思考、总结比较费时对工作分析人员有较局的要求适用于各层级人员和提炼信息来源直接，便于得到准确及时的信息工作日志法经过任职者在规 定的时限内，实 时、准确记录工
15、 作活动的工作信 息的收集方法。原始工作信息的有效收集万法为其它职位分析方法提供支持是源自任职者的 单向信息秋取方 式，容易造成信 息缺失、理解误 差等系统性或操 作性错误耗时长，组织比 较困难后期信息处理量 大适用于工作相对 稳定、工作职责 重复性较强的岗 位关键事件法要求分析人员、 管理人员、本岗 位员工，将工作 过程中的“关键 事件”详细加以 记录，在大里收 集信息后，对岗 位特征和要求进 行分析研究的方 法。焦点集中十町观 测、测量的关键 职位行为上；能够确定行为 任何可能的利益 或作用；对员工绩效评 估、培训需求识 别的作用明显。费时、费力；对中等绩效的 员工难以涉及， 遗漏了平均绩效 水平；不能提供完整 的工作描述。适用于工作相对不稳定、工作职责复杂性较强的岗位工作要素法一种典型的开放 式人员导向性工 作分析系统，它 的创造者是美国 人事管理事务
