《知音城项目计划管理措施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知音城项目计划管理措施（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、知音城项目计划管理措施 关键词：计划管理；管理模式；万达；城市综合开发武汉中国知音城项目是中建三局作为投资方与蔡甸区政府合作的城市综合开发项目，于2012年11月签署土地一级开发委托合同，规划面积22.89平方公里，开发整理面积9.5平方公里。中建三局下设中建武汉知音城发展有限公司全权管理该项目（以下简称知音城项目），先后投资建设了武汉中法友谊大桥、武汉中国知音城还建社区、武汉市蔡甸区知音小学、乐琴路道路等项目。知音城项目于2016年11月试运行计划管理，2017年2月正式纳入总部计划管理范畴，经过为期半年的实践以及不断学习万达地产计划管理成功经历，项目已初步建立起计划管理机制及线上运行环境，
2、计划管理的严肃性逐步提高，但也存在不少问题，计划管理未能达到预期管理效果，未来管理之路任重而道远。一、万达计划管理要点1.科学打造计划模板万达地产不同类型地产项目均有固定模板套用，一二三级节点数目根据项目类型大同小异，但极其重视各节点之间逻辑嵌套的合理性、时间排期的科学性。并在一二三级计划模板的基础上，继续分解编制内控计划和专项计划，并结合计划执行提炼归纳为六大标准模块动作+1个楼长制执行要点。模板的应用极大的避免了各业务口各自为阵，各目标节点、工作标准及细节深度等缺乏约束标准的短板，使计划能够更好实现跨系统、跨项目进行资源整合，达到计划管理目的。2.充分论证计划实操性计划制定盲目而仓促，缺少
3、足够的论证和认同过程并最终导致计划实施失控无法达到预期效果，是很多企业计划管理的薄弱环节。万达计划从模板引入到具体计划编制成型，需经过9个环节，其中4个环节是计划反复论证的过程。万达的计划模板一直在处于动态优化和完善中，对于不同类型、不同特点的项目，集团领导、各条线及各项目负责人反复论证逻辑关系的合理性，对业务事项的准确性和完整性、评估项目风险因素的影响、评估时间点和周期调整、重新建立新日期公式等均做反复论证并预留足够时间予以权衡，最终形成具有可实操性而非拍脑袋形成的计划。3.严格执行计划立威信计划中明晰计划内容、时间、责任人等基本指标，各级节点主控、督办责任人层级分明，各部门计划衔接环环相扣
4、。既定实施计划一旦敲定发布，原则上不做调整与修改，激发计划责任人主动克服困难落实计划的积极性，同时彰显计划权威性及严肃性。4.计划考核形式多样万达严格执行计划考核体系，不仅将考核结果应用于员工薪酬，并设有系统化的行政处罚措施，例如集团领导现场办公、系统内通报、取消年度晋级资格、向上级层层述职等，各维度营造紧张、重视计划的氛围。二、知音城项目2017年上半年计划完成情况统计分析经过计划管理试运行期间建立的周例会及定期通报制度，知音城项目计划管理工作基本步入正轨。2017年上半年，计划管理例会频次由前期周例会调整为每月月初召开一次，分管领导、各部门负责人及计划管理员参加，每期例会编制会议纪要并发布
5、各级计划运行情况通报。截止6月30日，知音城项目共计发布一级计划9条、二级计划47条、三级计划550条，各级计划完成情况如下表1、表2、表3。综上数据可以看出，一级计划未实现时间过半任务过半；二级计划编制科学性欠缺，业务部门上半年计划寥寥几条甚至无计划；三级计划各部门按时完成率参次不齐，数据充分反映出计划管理存在的问题。三、知音城项目计划管理存在的问题1.计划认知亟待提高知音城项目正式实施计划管理已有半年，设置了计划管理岗并推行了一系列措施强化管理，但仍有部分员工对计划管理存在懈怠心理，对计划执行敷衍了事，造成管理员督一次走一步被动完成计划的局面，对计划的重要性认知亟待提高。2.重点计划执行不
6、到位项目部各级计划由总部与项目签订2017年经营管理目标责任书逐层分解编制，虽目标清晰、责任及时间节点明确，但在执行过程中，仍存在计划与执行脱节、偏离、滞后现象，特别是部分一、二级重点工作计划停滞不前，没有起到以计划为抓手，促推各项目标高效达成的效果。3.计划编制科学性欠缺受限于各部门计划管理员的专业能力及经验不足，在计划编制过程中，同业务板块的各级计划逻辑性不强，不同业务板块的计划之间关联度不够以及计划表述不够精炼严谨的问题也较为突出。计划编制的不够科学严谨即导致了执行效果差，也导致已上线计划频繁修订调整，影响了计划的严肃性。4.计划考核尚未执行公司管理手册已明确计划考核与运用规定，要求计划
7、考核采取扣分制考核方式，作为部门、员工绩效考核依据。项目部计划管理年初步入正轨，尚未开展考核，以考核提升各项计划执行力的作用有待凸显。5.计划管理标准不够明晰知音城项目因业务推进尚处于一级开发阶段，在系统内尚无相对成熟、可借鉴的管理标准。目前公司层面给予项目计划管理的支撑集中在系统应用、疑难问题解答、计划报批等常规工作方面，效果有限。这导致项目部计划编制可借鉴模块较为单一，尚在自行摸索过程。关于计划之间关联不够、颗粒度不饱满、逻辑性不强等问题均需进一步完善。四、知音城项目计划管理改进措施1.提升计划编制科学性知音城项目部门二级计划的关联度较高，各部门业务环环相扣，处在业务链上游的计划执行不力会
8、导致其他部门的计划无法推进，同一业务链条上的计划时间节点分布不准确，会导致计划逻辑混乱。因此，计划制订需要各部门共同参与到相关联计划的编制、研讨和修订中，避免各部门闭门造车。2.建立计划倒逼机制重点工作由主责部门牵头制定专项工作计划，按照时间节点倒排，经审批上线后，在每月计划管理例会中由主责部门负责人进行汇报，对停滞及未完成计划进行原因分析，确保计划的刚性和约束力。3.执行计划考核体系将严格按照总部管理细则制度开展计划考核，项目部每期计划执行通报对各部门计划管理进行强制打分排序，作为年末部门绩效考核的重要依据，使计划执行效果与员工切身利益相关，以形成全员重视计划的氛围，提升计划管理的严肃性。4
9、.提升部门例会作用督促各部门定期召集部门例会，并将本部门计划执行情况作为会议重要议题，由被动执行计划变为主动执行，要求各部门负责人作为部门计划管理的第一责任人，严格把关本部门计划推进进程，全方位多维度考虑计划执行中的障碍性分析，做到未雨绸缪提前化解，从而推动各级计划执行。五、结语综合万达地产计划管理核心内容及知音城项目计划管理存在问题分析，不难发现，我们学习万达地产计划管理但未吸收其精髓，未来仍有充裕提升空间，这需要项目各级管理层共同参与集思广益。万达计划管理在商业地产管理过程中的成功经验值得同行学习，但“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，每个企业文化及核心业务有所差异，全盘复制必将水土不服，企业应根据业务内容特点，不断摸索打造适用于本企业的计划管理模式，以达到计划管理助推企业高效有力管理。参考文献1孟雪花.房地产企业多项目计划管理研究D.重庆大学，2012.2吴斌峰.房地产项目计划编制和风险应对D.首都经济贸易大学，2007.3侯佐明.浅谈房地产项目计划管理实施的必要性J.科技资讯，2010，（21）：161.4王莹.新时期企业计划管理的探索与分析J.财经界：学术版，2015，（35）：127.5万达集团企业文化中心编写.万达工作法M.中信出版集团，2015.
