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1、xx有限公司绩效考核管理制度绩效考核管理制度绩效管理制度1. 目的1.1规范公司的各级绩效管理流程，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。1.2科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。1.3通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。1.4改善各级人员工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工的满意度和成就感2. 适用范围本管理制度适用于除董事会人员、总经理、生产一线员工外的所有员工；3. 职责3.1董事会职责：a）确定公司中长期战略，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；b）对总经理进行绩效评价；3.2总经理职责：a）组织、指导和监督绩效考核过程；b）对总监、副总经理、常务副总
2、经理进行绩效考核；c）审批各部门考核结果；D）确认绩效结果运用的政策和原则；3.3高管职责：a）根据公司战略目标、经营重点指导部门级管理者制定部门KPI指标b）回顾分管职能的绩效，与公司决策层讨论调整公司最佳目标。c）审批各分管部门的主管级以上的考评结果，并进行必要的调整，使之符合公司的强制分布；3.4人力资源部职责：a）负责执行绩效考核制度；b）负责绩效考核制度的培训和解释；c）组织、指导和监督绩效考核过程；d）汇总、初审考核结果；e）受理、处理绩效考核投诉；3.5中层管理人员a）传达并解释公司战略目标和经营重点，确定部门的绩效衡量指标和标准；b）组织部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求
3、完成考核工作；c）审核和指导下届制定绩效计划，在工作过程中反馈下届的绩效状况，辅导下 届提升工作绩效；d）对下届进行一对一的绩效沟通，指导下届制定绩效改进措施，并监控实施； e）审核下级管理者对隔级下届考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合 规定要求。F）提供相关部门的绩效数据，确保数据的真实性；3.6 一般员工a）制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；b）记录并保留有关丁自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；。4. 考核原则4.1目标基础原则：以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据；4.2结果导向原则：评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德
4、；4.3尊重客观原则：以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话；4.4 “二八”原则：KPI指标考核20%勺重要工作内容，体现80%勺绩效，不追求 面面俱到；5. 指导思想a）倡导“责、权、绩、利充分 相结合”；b）强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”；c）体现“员工与公司共同发展”的导向；6. 考核类别与周期6.1考核类别a）KPI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价；b）KCI考核：被考核人的直接上级根据被考核人的行为、态度评估表，依据评价标准和被考核在工作中的实际表现进行评价；c）否决类指标考核：对各级部门或员工
5、禁止出现的批质量事故、安全责任事故、其他管理事故进行的否决类考核，由行政部调查事故经过，人力部按照否决类指标管理办法提出考核建议，分管副总及总经理审批。6.2考核形式与周期6.2.1考核分类表：被考核人/职位考核人/职位考核形式考核周期副总经理、总监总经理KPI+KCI+S 决类指标考核季度部门经理、副经理（主任、 副主任）分管副总KPI+KCI+ 决类指标考核季度主管级及以下的管理人员部门经理KPI+KCI+S 决类指标考核季度生产一线人员、辅助人员直接主管KCI月度6.2.3同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重，而主要职位是高职位的岗位，同时
6、兼任低职位岗位，且低职位从届丁高职位的，以高职位作为考核岗位；6.2.4职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资按新任职位核算。6.2.5如果缺勤，考核规定如下：考核周期缺勤考核规定季度缺勤5天以上当期绩效等级不得为A缺勤10天以上当期绩效等级不得大丁 B缺勤15天以上当期绩效等级不得大丁 C缺勤20天以上当期绩效等级不得大丁 D缺勤30天以上当期绩效等级为E说明：缺勤指员工由丁自身原因请事假、病假、婚假等休假6.2.6新入职员工转正后的考核，离当期考核周期里考核时间不足1个月的按工作计划的完成情况进行
7、考核，之后进入下个考核周期进行考核。6.2.7部门负责人在整个考核周期请假，部门KPI指标则考核当期代理主管。7. KPI考核7.1主管级及以下人员季度考核7.1.1工作计划7.1.1.1需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成季度KPI指标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了完成新客户开发计划完成率这个指标任务， 需要针对不同的客户采用不同的策略与 措施。a）每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工作目标制订当期工作计划，填写月度个人工作计划表。b）直接上级审核计划，与被考核人沟通个人工作计划，探讨达成目标的措施， 双方
8、达成共识后签字确认。7.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同的 措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务， 每月的措施都是一 样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照 KPI考核，如果 当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同 7.1.1.1。7.1.2绩效辅导7.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助 员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。7.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。7.1.3绩效评价7.1.3.1每月前8个工作日之内，员工自行对上月度工作情况进行总
9、结和自评，填写月度个人工作总结考核表交直接上级。季度考核周期的最后一月的前9个工作日考核人汇总各月的工作总结考核表， 并结合日常的指导、观察和记录对 员工进行季度KPI考核评分。7.1.3.2 各部门每月前12日提交部门人员考核结果到人力资源部，经分管副总审 核后，提父人力资源部审核。7.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循强制分布的比例要求，否则人力资源部将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。7.1.3.4 人力资源部审核后，提交给人力副总、总经理审批，审批结果由人力资 源部通知各部门。7.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接
10、上级进 行确认，确认后继续审批程序。7.1.4绩效沟通7.1.4.1考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影 响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的意 见。7.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，填写季度个人工作总结考核表，双方签名确认。7.1.4.3同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间；7.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后 3个工作日内完成。7.2部门考核7.2.1部门月度工作计划各部门应按照行政部的要求在每月6日前，完成部门上月工作总结和本月工作 计划
11、交分管副总和行政人力副总审核.7.2.2绩效辅导7.2.2.1在计划执行过程中，分管副总应关注分管部门的计划、目标的完成进度 并及时协助部门解决工作中碰到的困难或存在的问题。7.2.2.2根据部门在工作过程中的要求，提供必要的资源7.2.3部门中层管理人员绩效评价7.2.3.1每月前8个工作日之内，人力部根据各部门经理、副经理考核指标的数 据提供的来源向各数据提供部门发部门 KPI绩效数据收集表，收集并汇总各 部门经理、副经理的绩效数据，提交给各副总经理、总监。7.2.3.2 各副总经理、总监根据人力部提供的部门中十绩效考核数据，结合部门总结，对所管部门中十进行KPI考核评分。7.2.3.3
12、各副总经理、总监每月前12日提交所分管部门中十考核结果到人力资源 部汇总后，经行政人力副总审核后，提交总经理审批。7.2.3.4 总经理审批后，审批结果由人力资源部通知各分管副总和部门中十；7.2.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到分管副总、总监进 行确认，确认后继续审批程序。7.2.3.6部门经理的KPI考核得分即为部门KPI得分；7.2.4绩效沟通管理程序和流程同7.148. 行为、态度考核（KCI指标考核）绩效结果取决于员工的能力与工作态度，员工的行为是员工工作态度和能力 外在表现形式，KCI考核是对KPI考核的补充；KCI考核由于直接上司根据被考核人完成工作任务的表现
13、，对照KCI指标评价标准对被考核进行考核评分对于评价为A、8厂个等级的评价结果，考核人应给出具体的关键事例予以 说明；行为、态度指标的评价和沟通反馈的流程和时间要求与KPI指标考核一致。9. 否决类指标考核否决类指标考核流程为：相关部门反映事故的发生，由行政部调查事故的真 实情况，并分活责任，提交人力部，人力部按否决类指标管理办法提出处理 建议，报分管副总、行政人力副总、总经理审批；审批完后，由人力部反馈给责 任部门。（数据来源提供表）10. 考核结果及应用10.1考核结果定义10.1.1综合考核结果=KPI*80%+KCI*20%否决类指标扣分+合理化建议加分10.1.2考核均分为五级，考核
14、等级（A、Ek C 口 E）定义如下表:等 级定义分值说明A优秀4.5 5实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个 方面都取得非常突出的成绩。B良好4.5 4实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/ 分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及 的主要方面取得比较突出的成绩。C合格43实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。D较左32实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率小高， 需要进一步改进才能达到要求E极差20在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布前 提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考依据。10.2考核比例控制10.2.1部门经理级及以上人员依据考核分数确定考核等级；10.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人员考核等级分布，在系统中下届人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂钩）：下届超过6人时部门内评价等级分布（%）ABC
