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1、传统的培训人员关注企业员工在技能方面的提升，以及通过什么方式实现这种 提升。绩效改进咨询顾问关注的重点则是如何实现企业的绩效目标， 以及为了实 现目标，企业员工必须做些什么。两者追求的目标不同，因此在针对同一问题的 理解以及所采取的行动上，也存在很大差异。培训业发展至今，已由当初的以能力提升、解决问题为目标发展到现在的以绩效改进为目标。时代的发展要求培训管理者必须去关注组织的绩效， 并在这一 原则的指导下去发现问题、设计方法、最终达成绩效目标。“工欲善其事，必先利其器”。本文将着重探讨华商基业绩效改进技术罗盘 的第一步，即发现问题的方法，通过这样的方法保证企业的培训向着绩效改进的 方向迈进。我
2、们将这一步骤命名为“探索发现”， 该步骤乂有四个细化的工作步 骤：明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因（见图表1）。明确事实当绩效改进咨询顾问和销售部门的管理者进行交流，寻求他们需要改进的目 标时，他们会倾诉这样的问题：“马上要推出一项新的产品，我们非常迫切地希 望自己的渠道商和销售人员快速有效地销售这款产品，并实现企业的既定目 标。”所以，他们也非常希望企业的培训部门能够提供相应的帮助。同样，当绩效改进咨询顾问与培训部门的管理者进行交流时，培训管理者认 为，员工的能力需要进一步的提升，培训方案的设计需要进一步地加强系统性， 需要将市场上更优秀的课程或培训项目推荐给企业员工。通过这样的对话不
3、难发现，业务部门需要得到的培训和培训部门所提供的培 训之间存在着不小的鸿沟，每个部门虽然都很努力，但是从企业的整体来看，各 部门并没有在统一的方向上以统一的方法进行发力。类似的案例在企业中不胜枚举。这导致的最终结果就是，培训部门做了大量 工作，但是得不到业务部门的认可，培训被很多员工当成了一种负担。 部门问要 么在一团和气中逐渐疏远，要么在互相争吵中损耗内力。揭开这些案例的表象，能够发现一个本质的问题，那就是各部门之间的目标 是割裂的，没有统一到改进绩效的这个原则上来。培训部门追求的是培训课程、 培训管理的质量如何提高；业务部门追求的如何通过培训让销售人员售出更多的 产品或服务。部门间没有在统
4、一的认知平台上进行对话，自然会产生话不投机、 南辕北辙的情形。由此，企业在设计培训方案时，必须先明确企业自身当前所处 的绩效现状。没有绩效现状作基础，后面的工作都无从谈起。企业的发展是一个螺旋式上升的过程，此过程会伴随着众多事件的发生。当 企业需要对某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作就是必须要活晰地描述现 状。这个工作看似简单，但要将它完整准确地表达出来，并非易事。因为人们描 述事实时，往往受自己的职责、视野、情绪的影响，而不能准确地描述现状。企 业绩效现状的描述，要求我们排除个人情绪的十扰，用事实、数字、图表等方式 对绩效现状进行展示。像曾风靡全球的管理思维著作 六顶思考帽中所说的那 样
5、一一用“白帽子”思维进行描述。所以，在明确事实的过程中，各部门之间必须达成一致，要对企业的绩效事 实做全面地呈现，避免出现一叶障目、盲人摸象的情况。设定目标有了为企业各部门所接受的绩效现状,接下来的工作就是要对企业的绩效目 标进行设定。企业面对的绩效目标一般包括两类：一类是“需要改变”的问题目标，即现实出现了不正常的情况，需要绩效改 进顾问想办法来改变它。例如，企业的客户在快速的流失，该如何立即改变这一 现状。另一类是“需要实现”的问题目标，此时绩效改进顾问要面对的不是某个需 要解决的问题，而是设定一个需要达到的目标。例如我们下一季度的销售目标是 什么。无论是哪种类型的绩效问题，都需要企业的绩
6、效改进顾问对于未来的预期有一个活晰的判断。只有预期是活晰的，才能够为后面的工作奠定充足的基础 定绩效目标，需要在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面做出界 定，也即是要应用SMARTS则来描述出绩效目标。如同上文提到的案例，绩效改进目标是设定为员工销售能力的提高呢，还是 设定为收入的增长率呢？目标的不同直接影响到对绩效问题的确认以及后续行 动方案的实施，因此这一步骤务必做到准确活晰。寻找差距界定问题完成了对现状的描述和对绩效目标的界定，就可以发现两者问存在的差距。如果这个差距足够引起关注并需要加以解决，就构成了需要解决的绩效问题。对 于绩效问题的描述也需要应用 SMARTS则来进行描
7、述。再如上面提到的案例，该企业所面对的绩效问题不是如何增加培训的次数，不是如何提高课程的满意度，而是如何达成销售部门的绩效目标，如何依托培训 提升销售人员的销售技能进而提高销售业绩。但有些时候，一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，不容易表达活楚，同时如果绩效问题被界定得太广，也会增加问题解决的难度。在这种情况下， 则需要对这个复杂的问题进行再分解， 将其分解成相互独立的问题，并确定最亟 需被解决的问题。在这一过程中，绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。分析问题产生的原因基于已确认的绩效问题，常见的做法是寻找解决问题的方案。但是依据绩效技术罗盘的方法，接下来要对问题背后的原因进行分析，
8、 从中找到关键要素。西 方有著名的“蝴蝶效应”，东方也有“飓风起于宵萍之末”的古语， 这些都说明 问题往往只是一些表象或结果。只有真正找到导致问题产生的核心原因， 才能够 有助于最优地解决绩效问题，做到事半功倍；反之,如果抓不到核心原因，后续 的解决方案就往往会出现浅尝辄止、以偏带全、张冠李戴的情况。如前面提到的企业案例，培训管理者最初认为销售部门绩效不高的原因是因 为销售人员的能力不够。因此,就组织一次销售技巧与销售能力提升的课程,但是培训过后对新产品的销售绩效帮助并不明显。 后来发现，新推产品的收入增长 率不高，是因为销售人员对如何销售这款产品的方法不知道。他们以前的掌握的 销售技巧对其它
9、产品是有效的，但对于这款产品是无效的。经过这样的分析，培训部门确定要开发一门针对本款产品的销售技巧课程。这就找出了核心要因，采取了新的培训方法，终于带来销售业绩的大幅提升，这 样的行动也得到了销售部门的高度认可。问题要因分析，需要绩效改进顾问围绕组织、流程、人员三个关键方面进行 展开，寻找关键因素。在这样的过程中，头脑风暴、鱼骨图、MEC晾则、why-why 图等分析工具将会起到很好的帮助效果。好的开始是成功的一半。我们已经对绩效技术中的第一步骤一一探索发现进 行了阐述，并详述了每一个细化的操作步骤与应用工具。在下期文章中，我们将 重点介绍绩效改进的第二步骤一一设计开发，敬请读者期待。5771
10、001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 575087869704693279
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