《敏捷性供应链管理案例分析整合前1版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《敏捷性供应链管理案例分析整合前1版（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、运营管理 -敏捷型供应链 我学号63，姚杰64 主要内容 敏捷型供应链的理论基础简述 敏捷型供应链中分布存储的缺点 敏捷型供应链应用局限性 1、什么是敏捷供应链 有学者将其定义为在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供 方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境 变化的动态供需网络。其中，实体是指参与供应链的企业/企业内 部业务相对独立的部门或个人，具有自主决策权的实体称为自主实 体。供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。 “动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏 捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。 百度百 科 敏捷供应链
2、区别于一般供应链系统的特点在于，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体，进 行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合，进而提高企业的敏 捷性。在敏捷供应链中如何实现对各企业之间的物流、信息流进行计划、协调和控制，使得能够 取得共赢的结果，并对整个供应链进行全面的优化管理，及时响应外界条件的变化，增加企业对 外界环境的响应速度，是敏捷供应链管理的主要任务。 市场敏感 所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以市场需求为驱 动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。企业能够以最快的速度通过 供应链响应定制客户的需要，整个供应链
3、保持持续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的 需要。 流程集成 流程重组意味着在合作伙伴之间协同运作，在采购商和供应商之间实现协同工作、产品共同开 发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力开发，把其 它活动外包出去。 敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上 游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。 供应链敏捷性的重要意义 供应链包括终端到终端的信息流、产品流和现金流。基于这个原因，供应链管理在产品成本、营 运资金需求、产品进入市场的速度和服务感知等方面，强烈地影响着企业的竞争力。在此背景下，
4、正 确的供应链战略对于企业的高水准运作不可或缺。企业供应链战略由四大要素相互关联而形成：行业 框架（市场）、企业的价值主张（竞争定位）、内部流程（供应链流程）、管理重点（供应链流程和 业务战略之间的联系）。 多变的市场环境以及供应链的不确定性，促进企业寻求新的途径和战略，以及时应对突发状态和 供应链的不确定性。时间作为竞争的强有力武器，一直都是企业关注的重点。在最短的时间内满足客 户需求，确保供应能随时满足变化的需求，在当今这个“基于时间的竞争”环境下至关重要。企业要 更好地响应市场需求变化，不单单需要速度，同时还需要”敏捷性”（agility）。“敏捷”是一个商 业范畴内的能力，涵盖企业架构
5、、信息系统、物流运作流程和观念模式。敏捷供应链最重要的特征就 是灵活性。 “敏捷”作为一个商业概念，最早来源于柔性制造系统（Flexible Manufacturing System）。最开始 机械自动化被认为是实现柔性生产的关键，因为它可以减少生产配备时间，实现多品种、中小批量的 加工管理。后来，随着柔性生产模式的广泛运用，“敏捷”这一概念作为一项企业定位便应运而生了。 协调中心协调中心具有相对完全信息，为供需链中实体间的信 息共享提供了基础，可以减小或消除信息失真和放大 现象（Bullwhip效应）； 有利于实现物流与信息流、资金流的适度分离，充分 发挥信息、资金在物流中的缓冲作用，在一定
6、程度上 解决由于信息不畅、资金暂时短缺引起的物流堵塞及 企业间的连锁反应； 分布式库存管理分布式库存管理分布式库存系统是一个由多个仓库组成的 基于协调中心的库存系统，各个仓库在地理位置上可以位 于同一个地点，也可以分布在不同地点，但大多将库存建 立在地区市场附近，便于对市场需求变化做出快速反应。 协调中心根据需求和各仓库库存情况，指定相应的仓库为 其供货。 优点：市场反应较快、库存成本降低、供应链整体优化。 缺点：控制管理难度提高、信息共享依赖程度高 、不能体 现规模经济 敏捷供应链的一种模式 分布式库存的缺点：分布式库存的缺点： 1、控制管理难度提高、控制管理难度提高 由于分布式库存系统基于
7、虚拟的协调中心，协调中心需要复杂做出何时联合订货、订货量大小以及 何时进行仓库间的调拨、如何调拨等决策，在整个系统中具有举足轻重的地位。协调中心的作用一旦不 能正常发挥，可能导致部分仓库断货，降低商品的可得性，造成成本反而升高的局面。 2、信息共享依赖程度高、信息共享依赖程度高 系统中的协调中心是虚拟存在的，需要先进的信息网络将各个库存点连接在一起，且各种协调的决 策基于各库存点的即时信息。只要各分布式的库存具有高度的信息共享程度时才能做出正确决策。另外， 实施信息系统的总体投入费用较高。 3、不能体现规模经济、不能体现规模经济 分布式库存系统的仓库若建立在不同的地点，库存较分散，各个仓库的库
8、存量有限，不能形成较好 的规模经济。 敏捷供应链更多的还是适用于个性化需求比较明显的企业或行业，比较 典型的是PC行业， 敏捷供应链应用的局限性则表现在不适用于标准化、大规模生产的企业 或行业 敏捷供应链应用局限性： 01戴尔的直销 主要是通过电话和网络方式接受客户订单，而后公司绕过传统分销模式中的中间商直接把商品送到客户 手中。直销既是一个直接进行商品供需交换意见的渠道，同时也是售后反馈控制的渠道。前者，协助戴尔公 司直接降低产品需求的不确定性并同时关注市场中客户的需求偏好的变动；后者，对于产品中存在的问题能 够及时的进行处理，对生产中存在的问题及时解决。这一切都是建立在戴尔庞大的信息系统的
9、基础上。 02 戴尔的“虚拟整合” 供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，戴尔在对这些“车间”的管理上有一个“交易引 擎”的概念，越过企业四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个信息平台上，戴尔和供应商双 方的信息可以做到极大程度的共享。能够将订单信息及未来生产的需求预测时时的共享。 戴尔的生产完全是按订单按需求生产。客户既可以通过网站，也可以通过800免费电话，接入戴尔的中 国客户中心下单。这些信息直接进入戴尔的数据中心，该中心每个1.5小时将订单统计出一张清单，上面列 着分别所需的一些配置。这张清单会直接传到供应商的公共仓库-由戴尔公司的全球伙伴第三方物流公司伯 灵顿公
10、司管理的中转仓库。伯灵顿接到戴尔的清单后在1小时内就可能够把货配好，不到20分钟就可以把货 送达戴尔。这样，即使戴尔的供应商不再中国厦门，通过这个中转仓库，也能保证每隔1.5个小时送一次货。 在戴尔的生产过程中，客户的订单没有下达之前，戴尔中国客户中心的车间内理论上是没有工料的，每 个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品 可以保持零库存。特别需要注意的是：戴尔每隔1.5小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发费供应商的 总部，供应商会根据中转仓库库存的波动情况要不要发货过来，并且根据信息安排生产。 同时，戴尔要做出来1年的生产预测，并随实际
11、变动进行调整。戴尔每周都会向供应商更新未来3个月的 生产预测，而对一些需求变化比较大的零部件情况甚至1天就要更新一次。 戴尔公司敏捷供应链案例分析结果 戴尔公司提供的PC等产品生命周期较短、更新换代快及复杂的协调生产过程，这突出了产品 供给上的不缺性；同时，PC等产品需求又是被市场中的家庭、中小企业、大型企业和公共机构拉 动，体现了需求上的不确定性。戴尔产品具有供需双重不确定性。于是戴尔公司采取了敏捷供应 链形式。 上游“虚拟整合”+下游“直销”的供应链结构减低了供应链的长度、复杂度和组织间的信 息不对称的特性，降低了牛鞭效应，缩短了供给上的反应时间。通过下游“直销”模式，结合按 需按单生产，直接将不确定性需求变为确定的需求，压迫后端的“虚拟整合”端提高反应速度； 通过上游“虚拟整合”，及时共享订单信息、需求预测信息，实现供应商之间的有序协调、缩短 生产端产品到达客户端的时间周期。从而，戴尔实现对供需双重不确定性的降低及对客户端的敏 捷响应。 同时，促成戴尔公司供应链结构上的成功需要其他基础性活动的支持。
