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1、全面预算管理,第一部分：预算管理的基础知识,一、预算基础知识 1、什么是预算 预算是指以货币和数字形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。 预算管理是指企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算的编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等多方面的活动。 全面预算是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。,2、预算的作用 （1）落实企业的战略目标 （2）实现各部门的协调 （3）实现全程严格控制 （4）预算完成情况作为业绩考核的重要部分,3、预算的目标 （1）统一思想行动 （2）规范生产经营 （3）提高资金
2、使用效果 （4）降低成本费用,4、预算的内容 （1）经营预算 销售预算 生产预算 成本预算 费用预算 （2）财务预算 资本预算 现金预算 预计资产负债表 预计利润表 预计现金流量表,（3）预算内容按时间分类 年度预算、月度预算 年度预算也称总预算，年度经营计划，经是由年度经营目标和分解的各部门的分目标和指标构成的年度预算指标体系，是指导企业年度经营流动的纲领。 月度预算也称作月度经营计划，是年度预算的执行预算，月度预算是根据年度预算确定的指标体系，从编制月度销售预算开始，依次编制月度生产预算、成本预算、费用预算，以及现金预算，用以具体地指导企业月度生产经营活动。,战略规划,年度目标,销售预算,
3、生产预算,直接人工预算,成本预算,资本预算,现金预算,直接材料,费用预算,预计利润表,制造费用预算,预计现金流量表,预计资产负债表,第二部分：预算管理的组织体系,董事会,预算管理委员会,监事会,总经理,预算管理部,预算管理责任中心,收入中心,成本中心,费用中心,利润中心,投资中心,1、全面预算管理的组织体系,（1）收入预算责任中心 收入预算责任中心，就是只对销售（营业）收入负责的预算责任中心。 对收入预算责任中心的控制包括以下方面： 控制企业销售目标的实现。 一是核查各收入预算责任中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。 二是检查各收入预算责任中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的营
4、销措施。 控制销售货款的回收。 控制坏帐的发生。,（2）成本预算责任中心 成本预算责任中心，是指企业内部能够提供产品或劳务并可对所提供的产品或劳务进行价值计算，同时能够控制和考核其可控成本的任何一级责任中心。 成本预算责任中心只对可控成本进行控制，可控成本一般符合三个条件：一是有办法知道将要发生的成本；二是能够计量的成本；三是能够通过自己的行为来调节、控制的成本。 企业责任成本预算中心体系：建立成本责任中心应与现有会计核算相结合。如国有大中型企业一般应建立四级成本预算责任中心，即总部、分厂、工段、班组四个层次分别建立成本预算责任单位，以组成预算责任成本核算、控制、分析、考核的体系。 企业对成本
5、预算责任中心的管理和控制： 一是从量上进行控制； 二是要充分调动成本责任中心的内在动力，积极降低成本，提高效能。 三是对成本责任中心的考核与奖惩，着重在目标成本、费用、和资金占用额以及品种、质量、消耗指标等方面。,（3）费用预算责任中心 成本预算责任中心，是指那些从考核的角度讲只考核费用支出而不考核其产出价值，即不考核单位成本的责任中心。 费用预算责任中心有两种：一是分公司、事业部、分厂费用中心。二是职能部门费用中心。 对费用预算中心的控制： 一是对一般职能管理部门可采用费用总额控制的方法。 二是对那些创造性职能部门，如技术创新部门等，可采用弹性管理费用预算考核为主。 对费用预算责任中心考核时
6、，必须注意不能仅以费用发生的绝对额多少作为评价工作质量的惟一标准，还必须辅之以工作质量和目标完成情况的考核及相关服务部门对其评价进行综合考核。,（4）利润预算责任中心 利润预算责任中心，是指既发生成本耗费，又能够取得收入，还能够根据收入和成本计算利润的预算责任单位。 利润责任中心可分为两类： 一是自然利润责任中心，这类责任中心必须具有产品销售权，还要有相应的价格制定权、材料采购权和生产经营决策权。 二是人为利润责任中心，又称模拟利润责任中心，其产品不能对外直接销售，因而没有产品的销售权，但一般具有生产决策权。 责任利润结算收入责任成本,（5）投资预算责任中心 投资预算责任中心，是指不仅能控制收
7、入和成本，而且能控制占用资产的单位或部门。即在全面预算管理中，该责任中心不仅要对收入、成本、利润预算负责，还要对与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。因此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。 对投资进行绩效考核，除了要考核利润指标外，还要考核投资报酬率和剩余收益等指标。 投资报酬率（ROI）=营业利润/营业资产（或投资额） 投资报酬率销售利润率资产周转率 营业利润/销售收入销售收入/营业资产 剩余收益（RI）营业利润（营业资产规定的最低报酬率） 最低报酬率通常是指企业为该投资中心所规定的预期投资报酬率。一般可按整个企业各投资中心的加权的投资报酬率计算。,第
8、三部分：预算管理的编制方法,一、固定预算法和弹性预算法 1、固定预算法 固定预算法又称静态预算法，是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。是编制预算最基本的方法。 优点：简便易行，应用广泛 缺点：当业务量发生较大变化时，预算指标就不能作为企业控制和评价的标准。 适用范围： 经营活动比较稳定的企业； 企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出； 非营利性组织。,2、弹性预算法 弹性预算法又称变动预算法，是根据计划期或预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。它是在固定预算基础上发展起来的一种方法。 优点：可适用多种业务量水平，任何实际的业务
9、量均可以找到相同或相近的控制依据或评价标准。 缺点：与固定预算法相比，编制工作量较大。 适用范围： 经营活动变动比较大的企业； 企业经营活动中某些变动性成本费用的支出； 企业利润预算的编制。,采用弹性预算法编制预算的步骤： 第一步：选择和确定恰当的业务量，确定预算期内业务波动的可能范围。例如，产销量、材料消耗量、直接人工工时、设备工时、价格等。 第二步：分析、预计各项成本费用项目的成本习性，将其划分为变动成本、固定成本和混合成本。 第三步：计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期间可能达到的各种经营活动业务量。如：A业务应负担的甲费用甲费用的总额所有消耗甲费用的业务总量A业务的业务量。
10、第四步：根据各经济变量之间的数量关系，确定在不同业务水平下的预算数额。 弹性预算在表现形式上主要有列表法和公式法两种。,列表法： 列表法也叫多水平法，它是在确定的业务范围内，按照一定的业务量标准，划分若干个不同的水平，然后分别计算各项预算数额，汇总列入一个预算表格中的方法。 在运用列表法时，要适当选择业务量，业务量间隔越小，工作量大，业务量间隔大，又失去了弹性预算的优点。一般情况下，以间隔510为宜。,公式法 公式法是按照成本费用的线性公式yabX来代表一定业务范围内的预算数额的方法。其中y代表总成本，a代表固定成本，b代表单位变动成本，X代表业务量。,二、增量预算法与零基预算法 1、增量预算
11、法 增量预算法又称调整预算法，是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。 增量预算法适用的三个假定前提： 一是基期的各项业务活动是企业所必需的； 二是基期的各项成本费用支出都是合理的、必需的； 三是预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的。,优点：编制方法简便，容易操作，便于理解；由于考虑了上年度预算实际执行情况，根据增量预算法编制的预算容易提到各层级人员的理解和认同。 缺点：受原有费用项目和数额限制，可能导致保护落后。因该方法往往不加分析地保留原有成本项目和数额，可能使原来不合
12、理的费用开支延续下去，形成不必要的开支合理化，继续造成预算上的浪费。 滋长预算中的平均主义和简单化。容易鼓励预算编制人员按项目平均削减预算或只增不减，不利于调动责任单位或员工降低费用的积极性。 不利于企业的发展，按这种方法做预算，有可能对那些未来实际需要开支的项目因过去没有同类支出而不做预算。,增量预算法的适用范围： 一是经营活动变动比较大的企业 二是企业经营管理活动中与收入成正比的变动成本费用支出。,2、零基预算法 零基预算法即是以零为基础编制预算的方法，是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看作是重新开始。
13、即所有收支均以“零”为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。 优点：压缩费用支出，合理配置公司资源，通过投入产出的成本效益分析，可切实提高资源的使用效率。 打破了老框框的束缚，指标不受现行实际情况的约束，各层级人员积极参与，有利于发挥全体员工的积极性，达到全员控制成本、费用的目的。 缺点：工作量大，预算成本高，编制时间长。 适用范围：一是管理基础较好的企业，二是行政机关和企业职能管理部门编制费用预算。,三、定期预算与滚动预算 1、定期预算 定期预算法是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期间的一
14、种编制预算的方法。 优点：能够使预算期间与会计年度相衔接，便于考核和评价预算的执行结果。 缺点： 盲目性：定期预算通常是年初甚至是年度开始之前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难做出准确的预算，给预算执行带来很多困难，不利于对生产经营活动的考核和评价。 滞后性：定期预算不能随具体情况的变化及时调整，当发生重大变化时，就会造成预算滞后过时，使之成为虚假预算。 间断性：受固定期间的限制，往往造成各期衔接中断，不利于企业长远发展。,2、滚动预算 滚动预算又称连续预算或永续预算。是使预算保持一个固定期间，通常以12个月为预算的固定期间。当基期年度预算编制完成后，每过去一个月或一个季度，便
15、补充下一个月或下一个季度的预算，逐期向后滚动，使整个预算处于一种永续滚动状态，从而在任何一个时期都能使预算保持着12个月的时间跨度。 编制滚动预算的原则：远粗近细。长计划，短安排。,优点： 透明度高：由于近期的预算均是近期编制，使得预算与日常经营管理的紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度。 及时性强：滚动预算能够根据前期预算的执行情况，结合各种因素的变动影响，及时调整和修订近期预算，从而使预算更加切合实际，能够充分发挥预算的指导和控制作用。 连续性、完整性和稳定性突出：滚动预算在时间上不再后日历年度的限制，能够连续不断地规划
16、未来的生产经营活动，不会造成预算的人为间断，同时可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划与近期预算目标，能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。 缺点：工作量大。,滚动预算法的适用范围 管理基础比较好的企业； 生产经营活动与市场紧密接轨的企业； 产品销售预算及生产预算的编制； 规模较大、时间较长的工程类项目预算。 滚动预算的方式 逐月滚动方式： 逐季滚动方式： 混合滚动方式：,第四部分：年度预算的编制,一、年度预算指标及编制导向 1、年度预算及其主要指标 （1）年度预算也称作总预算，年度经营计划，它是在分析预测企业内外部的经济环境条件的基础上，确定企业在预算年度生产经营活动的总体目标，并将它们在企业内部进行分解落实，形成指导企业在未来年度生产经营活动的总体指标体系，年度预算是企业在预算年度生产经营活动的奋斗纲领。 编制年度预算的前提条件是对企业内外部的经营环境条件的分析和预测。 编制年度预算的核心是确定预算期的经营目标。 编制年度预算的工作重点是围绕着确定的经营目标，编制出总
