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1、全面预算管理,一、全面预算管理的必要性,信（任）（委）托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,公司治理结构,委托代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失,集团公司财务控制的理论依据,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多层委托代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,代理关系、控制与约束机制,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约
2、束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计,代理关系、控制与约束机制,激励机制 斯蒂格里茨认为： 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合作关系,战略控制,管理控制,经营控制,二、确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,全面预算管理：管理控制不可或缺的一环,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,全面预算管理的作用,公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据,公司战略有效执行的工具,战略制定
3、,预算制定,预算实施与评价,公司战略,预算分析 与奖惩,预算实施,年度预算,战略预算,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,公司战略,薪酬计划,没有预算支撑的公司战略是空洞的战略 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。,2. 资源合理配置的手段,公司战略,战略目标,预 算,行动计划,预算实施,资源合理配置的手段,预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,3.业务流程的的行为规
4、范,. .,法人治理结构中的权力分层与预算管理,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,1）股东大会,第一百零三条股东大会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项； （三）选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项； （四）审议批准董事会的报告； （五）审议批准监事会的报告；,1）股东大会,（六）审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案； （七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案； （八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （九）对发行公司债券作出决议； （十）对公司合并、分
5、立、解散和清算等事项 作出决议； （十一）修改公司章程。,2）董事会,董事会对股东大会负责，行使下列职权： （一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； （二）执行股东大会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案 （四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,3）高层经理人员,第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 事会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）
6、制定公司的具体规章；,企业中的游戏规则,公司法 公司章程 公司预算,董事会专门委员会实施细则,董事会下设专门委员会： 战略委员会 提名委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,10%,5%,-5%,-10%,4.绩效管理的依据,预算管理体系框架, 根据商业环境和内部能 力制订公司战略 将战略转化BSC 根据BSC具体为目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 对预算
7、执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。 流程改进,三、中国企业预算管理中的问题,轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题,预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业 务管理的预测,全球最佳实践,预算制定全球最佳实践借鉴,四、预算的性质与作用,1.预算的性质,经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化,预算的意义与功能,预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。 预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作计划的各种活动与必需的支出。,预算的作用
8、,涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范； 预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照； 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。,有计划是人在推事，无计划是事在推人 预算是“管理之母” 对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前规划,五、年度经营计划的重要性,规划的种类 规划的过程 规划的特性 战略规划的影响因素 战略规划的模式 有效的年度经营计划,战略计划 全面业务计
9、划的基石,战略计划 通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。 战略计划的制定： 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标： “自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等,战略计划流程: 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。 业务群经营管理层必须
10、参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。,规划的性质,规划（Planning)是指企业管理当局清楚地界定出企业为现实未来一定时间的经营成果而应采取的行动方案（途径）。 规划的数字或文字表达式，即为“计划”(Plan)。,6、经营计划 战略计划和预算的桥梁,经营计划目的: 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。 经营计划重点： 选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距 通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来,经营计划
11、战略计划和预算的桥梁,经营计划结果: 为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与 回顾，通过关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。 监控和持续性地检查和修正经营计划 经营计划的作用： 协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。 在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。,某公司销售目标与计划,说明： 1 公司总目标 （1）今后5年内，每年销售量增加10 （2）今后
12、5年内，每年利润额增加12 2 行销副总经理目标与计划。 3 公司销售经理的目标已计划： 依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分 4 各地区经理的目标与计划： 依每一业务代表（推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。 5 各业务代表的目标与计划： 依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。,5、目标导向的预算制度,传统预算的缺失： 预算是对将来的收入及费用的计划或预估值(Plan or Estimated Value). 以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低 改良方法：目标管理式的预算编制 运用目标自上而下设定，使所有预算内容的编制完
13、全有目标设定的结果而来。,目标导向的预算制度,目标,营运计划,预算,预算编制程序： 制定企业目标 各单位根据目标拟定实现目标的工作计划 该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步骤 依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，增（减）的人员及投入（产出）的金额 效果： 预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，避免犯预算浮燥滥编的弊病,预算运作计划体系,公司战略,年度公司经营计划,年度预算目标,公司预算,预算运作计划与预算的割裂,预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭
14、以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状 运作计划与预算处于割裂状态,如何弥合运作计划与预算之间的割裂,建议 在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达 各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划； 效果 确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题,全面预算与制定部门工作计划？,如何让部门年度工作计划切实可行？,企业通过改进经营预测的质量、强化
15、发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。,关于预算管理的基本结论,回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是,根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义: “预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”,七、预算作业流程与管理,7.1全面预算管理体系,销售预算,长期销售预测,期末存货预算,生产预算,直接
16、材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售及管理费用预算,现金预算,新增固定 资产预算,预计损益表,预计资产负债表,长期投资及 投资收益预算,经营预算,资本预算,财务预算,业务收入预算： 战略规划阶段 制定单位：公司的股东大会及董事会 制定时间：第二、三季度 制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定业务的发展速 度，分布区域等基本方向 业务计划阶段 制定单位：公司业务部门 制定时间：第三季度末、第四季度初 制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域 的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量） 预算编制阶段 编制单位：公司各部门 编制时间：第四季度 编制内容：根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区 域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收入预算,业务收入预算的编制（示例）,7.2预算编制程序,自上而下模式 自下而上模式
