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1、精益管理5S精益管理（精益管理（LM）精益生产（lean managementlean management）精益管理 绪论绪论 精益管理 “ “若不能从根本着手，奢谈企业管理是没用的。若不能从根本着手，奢谈企业管理是没用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。止于至善。”推荐推荐：企业管理理念企业管理理念 -其实，企业管理并不像人们所想的那么难，其实，企业管理并不像人们所想的那么难，有些时候那些大企业成功的秘诀往往就在非常出有些时候那些大企业成功的秘诀
2、往往就在非常出人意料的小事情上。人意料的小事情上。精益管理5S5S精益管理精益管理? ?5S=5S=精益管理？精益管理？5S5S精益管理精益管理=5S+=5S+精益管理？精益管理？精益管理5S理论理论精益管理5S5S理论（理论（Theory 5STheory 5S）5S5S起源于日本，起源于日本，就是就是: :整理整理（SEIRI,SEIRI,）整顿整顿（SEITON,SEITON,）清理清理（SEISO,SEISO,）清洁清洁（SEIKETSU,SEIKETSU,）素养素养（SHITSUKE,SHITSUKE,） 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法是指在生产现场中对人员、机器、材料、方
3、法等生产要素进行有效管理，最先这是日本企业独特等生产要素进行有效管理，最先这是日本企业独特的一种管理方法。的一种管理方法。精益管理5S5S理论的沿革理论的沿革19551955年，日本企业为了加强安全提出年，日本企业为了加强安全提出“安全始于整理，安全始于整理，终于整顿终于整顿”的口号。只有前两个的口号。只有前两个S S。目的是确保作业空。目的是确保作业空间及其安全。后来扩展到产品生产和质量控制领域又间及其安全。后来扩展到产品生产和质量控制领域又逐步提出了后逐步提出了后3 3个个S S。19861986年，开始形成理论体系，由此掀起年，开始形成理论体系，由此掀起5S5S的热潮。的热潮。目前在世界
4、各国，有各种提法目前在世界各国，有各种提法6S=5S+6S=5S+安全（安全（SafetySafety）7S=6S+7S=6S+节约（节约（SaveSave）8S=7S+8S=7S+服务（服务（ServiceService）10S=8S+10S=8S+习惯化（习惯化（ShiukankaShiukanka）+ +坚持（坚持（shikokushikoku）5050年后的今天，日本企业家仍然认为对企业管理贡献年后的今天，日本企业家仍然认为对企业管理贡献最大的还是最大的还是5S5S。它是一切企业管理的根本。它是一切企业管理的根本。 精益管理中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉
5、垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKETSUStandarzation管理的公开化、透明化素养SHITSKEDiscipline and training严守标准、团队精神5S5S理论的内容理论的内容精益管理整理整理整理是先“分开”后“处理”的意思。分开和处理是一个阶段的两个步骤。分开是先将：要的（必须留下的）和不要的（用不着的）东西；过期的和未过期的；好的和坏的；经常用的和不经常用的；原件和复印件等分开。分开是不考虑处理。处理是分开工作完成以后进行：弃置、烧毁、切碎、收藏、转送、
6、转让、廉价出售，在循环视物品和内容而定。精益管理 所谓整理，就是将混乱的状态收拾成井然有序的状态。5S运动是为了改善企业的体质，整理也是为了改善企业的体质，因此，在工作场所里没有用处的东西就不必配备。也就是说，首先判断哪些是不必要的东西，再将这些不必要的东西丢掉。因此，工厂的整理就是：（1）首先，区分哪些是必要的东西，哪些是不必要的东西。（2）抛弃不必要的东西。（3）将必要的东西收拾得井然有序。精益管理整顿整顿整顿含有“定量”和“定置”两重意义。首先，要知道数量，每种物品到底有多少？其次，它们都在哪里？再次，多长时间内能找到手？定量定置，可以节省指出，也可以节省时间，更可以节省地方。精益管理
7、所谓整顿，就是整理散乱的东西，使其处于整齐的状态。目的是在必要的时候能迅速取到必要的东西。整顿比整理更深入一步，表示：（1）能迅速取出。（2）能立即使用。（3）处于能节约的状态。精益管理清理清理清理是指在在进行清扫工作的同时进行检查。决不做表面文章。清理工作由当事人来做，才能达到检查的目的。尤其是负责设备维修保养的人员，更要在机修的同时清洁检查，及时发现隐藏的问题，及时加以解决。清理强调：任何污垢或废物都可能降低效率，带来废品，甚至引起意外，细心的检查、例常的清理以及恰当的预防措施，都是使工作场地保持最佳状态的重要条件。精益管理 所谓清扫，就是清除垃圾、污物、异物等，把工场所打扫得干干净净，工
8、厂推行5S运动时，清扫的对象是：（1）地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等。（2）机器、工具、测量用具等。精益管理清洁清洁清洁是维持上述成果，规范化。包括立法和守法两方面。行之有效的方法，一定要明文规定，定订守则，告之全员，使大家知所依从，才能持之以恒。整理、整顿、清理是短期行为，可以一鼓作气，作出成绩，但这些只是5S的起步。订立规则、制度，制定年计划，明确责任，授予权利，订明赏罚，一致于制定卷标、标识，设计控制，提高可视度等等是清洁工作的内容范围。精益管理 所谓清洁，就是保持工作场所没有污物、始终处于非常干净的状态。通过一次又一次的清扫，使工作场所的地板和机器等都干干净净并且要不断保持这种干净
9、，让人看了之后受到感动和鼓舞。精益管理素养素养素养是指每个成员养成良好习惯，遵守规则做事。企业人员素质的提高，不断培训是最有效的方法。纪律是很重要，但有效的纪律莫过于自律。自律性高，必须先提高员工素质，即个人品德，才能人人自觉，保持维护既定的条规和程序。精益管理 所谓素养，就是在仪表和礼仪两方面都做得好，能严格遵守企业推行的5S运动规定，并做到养成良好的5S运动习惯。 素养是“5S”活动的核心，因为没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展也坚持不了。精益管理地地点点物物品品第二个第二个S S第三个第三个S S第四个第四个S S第五个第五个S S区分区分“要用要用”与与“不用不用”的
10、东西的东西将有用的东西将有用的东西定出位置放置定出位置放置将不需要的东西将不需要的东西彻底清扫干净彻底清扫干净保持美观整洁保持美观整洁使员工养成良好的习惯，使员工养成良好的习惯，遵守各项规章制度遵守各项规章制度第一个第一个S S5S5S的相互关系的相互关系精益管理 起源于日本的起源于日本的5S5S管理在日本盛行至今的同时，美管理在日本盛行至今的同时，美国开始向日本学习，总结日本经验，提出理论体系。国开始向日本学习，总结日本经验，提出理论体系。5S5S发展于美国，美国的发展于美国，美国的6S:6S:清理（清理（SortSort）整理（整理（StraightenStraighten）清洁（清洁（S
11、weepSweep）保持（保持（StandardizeStandardize）不断改进（不断改进（SustainSustain）安全（安全（SafetySafety）美国波音公司为典范美国波音公司为典范 精益管理如何应用与中国，在中国发扬光大？如何应用与中国，在中国发扬光大？中国人是中国人是“艺术家艺术家”？作品有个性，无标准化，规？作品有个性，无标准化，规范性相对差。范性相对差。6S6S对标准化规范化要求严格对标准化规范化要求严格6S6S强调强调地地/ /物明朗化物明朗化; ;德国的马路德国的马路傻瓜马路傻瓜马路人的规范化人的规范化什么是地什么是地/ /物明朗化？物明朗化？是以一个新进员工的
12、眼光看，是以客人的眼光是以一个新进员工的眼光看，是以客人的眼光看我们的公司，看我们的地物，清清楚楚，明白看我们的公司，看我们的地物，清清楚楚，明白什么是人的规范化？什么是人的规范化？首推两个国家：日本，德国。是世界公认的首推两个国家：日本，德国。是世界公认的松下卫星公司的清扫阿姨，岗位规范中清扫动作松下卫星公司的清扫阿姨，岗位规范中清扫动作精益管理清扫阿姨：我已经把意见提到总务科了。但新的清扫阿姨：我已经把意见提到总务科了。但新的规范下来之前我会严格按规范操作。规范下来之前我会严格按规范操作。技术引进以后，日本专家到中国培训安装人员，技术引进以后，日本专家到中国培训安装人员，对对4 4对线进行
13、对接标识。对线进行对接标识。人的规范化就是人的规范化就是：每个员工做事非常用心、严谨，：每个员工做事非常用心、严谨，各项工作都能够做的很到位。各项工作都能够做的很到位。精益管理如何理解如何理解6S6S：6S6S是一种活动。是一种活动。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的管理水平。管理水平。如何理解如何理解6S6S：6S6S要提升人的行动品质。要提升人的行动品质。行为规范行为规范= =行动品质？行动品质？行为规范：该做这个事情，不该做那个事情行为规范：该做这个事情，不该做那个事情行动品质：我做这个事情还要非常用心地做好！行动品质：我做这个事情还要非
14、常用心地做好！例子：会议过程中每隔半个小时倒茶（规范），例子：会议过程中每隔半个小时倒茶（规范），但如何不影响听众视听的情况下倒茶呢？但如何不影响听众视听的情况下倒茶呢？精益管理2 2、6S6S是企业品行的标志是企业品行的标志企业的品行就是企业的一种势。企业的品行就是企业的一种势。一种势，就是不战而屈人之兵。一种势，就是不战而屈人之兵。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的管理水平。管理水平。6S6S活动绝非简单的打扫卫生，是企业品行的一种活动绝非简单的打扫卫生，是企业品行的一种标志。标志。1 1、员工自觉地主动遵守各种规定；、员工自觉地主动遵守各
15、种规定；2 2、员工守时，各项活动能够准时集合；、员工守时，各项活动能够准时集合；3 3、管理状态一目了然；、管理状态一目了然；4 4、员工的作业速度快捷有序、充满干劲；、员工的作业速度快捷有序、充满干劲；5 5、员工的精神面貌良好，彬彬有礼、员工的精神面貌良好，彬彬有礼精益管理3 3、6S6S精益管理的对象精益管理的对象人、事、物三个对象。人、事、物三个对象。如何将对象标准化，做的很到位如何将对象标准化，做的很到位对人：对员工行动品质的管理（规范化）对人：对员工行动品质的管理（规范化）对事：对员工的工作方法、作业流程的管理（程序化）对事：对员工的工作方法、作业流程的管理（程序化）对物：对所有
16、物品的规范管理（规格化）对物：对所有物品的规范管理（规格化）精益管理的正确的管理意识：精益管理的正确的管理意识：高枕无忧的年代已过。竞争年代伴随的就是淘汰高枕无忧的年代已过。竞争年代伴随的就是淘汰运气运气+ +优惠政策优惠政策 实力实力管理意识：跑得比竞争对手慢就是退步（横向比较）管理意识：跑得比竞争对手慢就是退步（横向比较）2121世纪日本企业管理三大支柱：世纪日本企业管理三大支柱：5S+QC5S+QC团队活动团队活动+ +技能培训技能培训精益管理国内国内6S6S精益管理效果不好的原因精益管理效果不好的原因国内实施国内实施6S6S的企业管理功效仅是日本企业的的企业管理功效仅是日本企业的15%
17、15%。原因：原因：1 1、浮躁（着急，忽略导入、成长、稳定的过程）、浮躁（着急，忽略导入、成长、稳定的过程）2 2、衰减（打折扣：内容、时间）、衰减（打折扣：内容、时间）3 3、真意没有学到位（精髓和真谛没有深刻理解）、真意没有学到位（精髓和真谛没有深刻理解）要学神，而不是学形。乡下公子的故事要学神，而不是学形。乡下公子的故事海尔的海尔的6S6S自检站自检站海尔海尔6S6S大脚印或大脚印或6S6S大脚丫大脚丫“上下岗前请站在脚型上，自检上下岗前请站在脚型上，自检6S6S工作工作”精益管理4 4、6S6S的真意的真意“整顿整顿”的真意：的真意：它的真意在于它的真意在于考虑流程的合理化考虑流程的
18、合理化考虑如何定量和定点，如何使状态清楚地标识出来。考虑如何定量和定点，如何使状态清楚地标识出来。即要清楚地显示管理状态。即要清楚地显示管理状态。它以作业流程合理化的角度来考量点它以作业流程合理化的角度来考量点“整理整理”的真意：的真意：如何区分要与不要的物品，不要的除掉如何区分要与不要的物品，不要的除掉它的真意就是它的真意就是组织化组织化真意为组织化：为使工作能充分发挥应有的机能，应真意为组织化：为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程。具有哪些必备的物品及应有的流程。它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）精益管理“清扫清扫”的
19、真意：的真意：它的真意在于它的真意在于点检点检点检问题点：问题点就是现状与基准产生偏差的地方，点检问题点：问题点就是现状与基准产生偏差的地方，那个差距就是问题点。（在基准科学合理的条件下）那个差距就是问题点。（在基准科学合理的条件下）亡羊补牢和未雨绸缪的问题，逐点逐点地去点检亡羊补牢和未雨绸缪的问题，逐点逐点地去点检它以发觉问题点的角度来考量它以发觉问题点的角度来考量“清洁清洁”的真意：的真意：前三个前三个“S”S”是动作，是动作，“清洁清洁”是结果是结果它的真意在于它的真意在于彻底改善彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态
20、。衍的心态。它以彻底改善不合理现状为考量点它以彻底改善不合理现状为考量点精益管理“素养素养”的真意：的真意：“素养素养”的真意在于的真意在于训练与纪律训练与纪律“素养素养”早期翻译为教养、习惯或训练与纪律等早期翻译为教养、习惯或训练与纪律等即员工都要接受严格的训练，最终严守纪律。即员工都要接受严格的训练，最终严守纪律。它以如何贯彻实施教育的精神来考量它以如何贯彻实施教育的精神来考量“安全安全”的真意：的真意：安全是一切活动的基础安全是一切活动的基础它的真意在于它的真意在于尊重生命、排除危险尊重生命、排除危险每个人的生命是不可逆转的。每个人的生命是不可逆转的。它以如何预知不安全人为、物为因素并彻
21、底改善消它以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量除的精神来考量精益管理整整理理素素养养整整顿顿清清扫扫清清洁洁安安全全1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S6S6S6 6个个“S”S”之间的关系之间的关系精益管理整整理理素素养养整整顿顿清清扫扫清清洁洁安安全全1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S6S6S6 6个个“S”S”之间的关系之间的关系精益管理5 5、6S6S精益管理的目标精益管理的目标现场管理六大目标：现场管理六大目标：P(ProductianP(Productian) )效率效率Q(QualityQ(Quality) )品质品质C(costC(cost) )成
22、本成本D(DeliveryD(Delivery) )交货期交货期M(MoraleM(Morale) )士气士气S(SafetyS(Safety) )安全安全小丑手中的小丑手中的6 6个彩球个彩球厕所工大山厕所工大山现场管理资源：现场管理资源：Man -Man -人人Machine -Machine -机机Material -Material -料料MethodMethod -法法EnviroumentEnviroument - -环环“6 6大目标大目标”与与“5 5大资源大资源”精益管理企业如何自我照镜子企业如何自我照镜子学会以客人的眼光对自己进行诊断和评估学会以客人的眼光对自己进行诊断和评
23、估基准与现状的差距是多少？怎样改善？基准与现状的差距是多少？怎样改善？推行组织要协调好各个部门的工作推行组织要协调好各个部门的工作具有哪些必备的物品及应有的流程。具有哪些必备的物品及应有的流程。它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）精益管理1 1、6S6S推行的三部曲推行的三部曲第一步：外行看热闹，建立正确意识第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚，地、物明朗有序，管理状态清清楚楚， 重在维持、改善。重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范第二步：内行看门道，明确岗位规范 精细管理到精确管理，最后达到精益管理境界。精
24、细管理到精确管理，最后达到精益管理境界。第三步：企业看文化，凡事执行彻底第三步：企业看文化，凡事执行彻底 进行循序渐进，持之以恒，不断突破进行循序渐进，持之以恒，不断突破精益管理推行推行5S5S应应注意的问题注意的问题1、不可操之过急，也不要期望依次见效、不可操之过急，也不要期望依次见效2、不要只限于作业现场、不要只限于作业现场3、将其视为人力资源管理成功的对策之一。、将其视为人力资源管理成功的对策之一。精益管理精益管理精益管理精益管理精益管理说明精益管理说明：精细管理精细管理精确管理精确管理精益管理精益管理发展过程发展过程：TPSTPSJITJIT LP LP Toyota Producti
25、on System, Toyota Production System, 丰田生产方式丰田生产方式Lean Production,Lean Production,精益生产精益生产 Just in Time,Just in Time,准时生产制准时生产制 现场管理现场管理 LP LP Lean management,Lean management,精益管理精益管理 5S5S管理管理 精益管理产业发展及经济环境经济原始农业工业服务业 信息业资源自然自然材料材料能源能源市场市场信息信息工具生理生理体力体力动力动力财力财力智力智力指标无无重量重量数量数量质量质量品种品种追求生存生存生活生活发展发展享受
26、享受体验体验模式自然自然封闭封闭计划计划预测预测个性个性精益管理生产方式的演变生产方式的演变商品交换的发展产生了工业企业；商品交换的发展产生了工业企业；初期的生产方式初期的生产方式手工业生产手工业生产2020世纪初世纪初 亨利亨利. .福特（福特（Henry FordHenry Ford）想出想出如何是汽车便宜得大家都买得起而改变了工业时如何是汽车便宜得大家都买得起而改变了工业时代的进程（大量生产）代的进程（大量生产）萨姆萨姆. .沃尔玛因为使人人都能买到定价便宜的商品沃尔玛因为使人人都能买到定价便宜的商品而服务时代发生了革命性的改变而服务时代发生了革命性的改变2121世纪，有何不同？世纪，有
27、何不同？精益管理过去的管理与现代管理过去的管理与现代管理过去的两百年里，人类对生产模式进行了一系列过去的两百年里，人类对生产模式进行了一系列变革，尤其是近变革，尤其是近15年里，大多数世界级的组织，年里，大多数世界级的组织，逐渐解决了生产环节的问题：如过度库存、流程逐渐解决了生产环节的问题：如过度库存、流程中的浪费、低劣的质量、僵硬的规划和更为职业中的浪费、低劣的质量、僵硬的规划和更为职业化的员工队伍等。化的员工队伍等。那么，新时期利润的增长点在哪里？那么，新时期利润的增长点在哪里？精益管理1970198019902000产品品种生命周期生产批量年份精益管理戴尔（戴尔（DellDell）的）的
28、成功秘诀成功秘诀 Michael Dell的成功的成功 19651965年出生，年出生，19801980年购买生平第一部电脑（年购买生平第一部电脑（Apple IIApple II） 19831983年在年在得克萨斯大学宿舍做电脑升值附加零件生意得克萨斯大学宿舍做电脑升值附加零件生意 19841984年以年以10001000美元创业资本设立美元创业资本设立“戴尔电脑公司戴尔电脑公司”，5 5月休学月休学 19861986年在英国成立第一家跨国分公司，四年内成立年在英国成立第一家跨国分公司，四年内成立1111个个 19881988年公司股票首次上市，筹得年公司股票首次上市，筹得30003000万
29、美元万美元 20002000年销售额年销售额400400亿美元，全球表现最佳亿美元，全球表现最佳ITIT公司公司100100家中首位家中首位 成功秘诀成功秘诀 独特的销售模式独特的销售模式- -直线订购、按需配制直线订购、按需配制 全球化拓展战略全球化拓展战略- -销售额的大半来自国外销售额的大半来自国外 华尔街的奇迹华尔街的奇迹- -简洁，回购简洁，回购精益管理沃尔玛成功沃尔玛成功“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。向顾客提供他们需要的东西，并且再多色所在。向顾客提供他们需要的东西，并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。一点服务，让
30、他们知道你重视他们。” 沃尔玛的创始人山姆沃尔玛的创始人山姆.沃尔沃尔顿顿 大众化营销大众化营销个性化营销个性化营销 “1：1”的定制化营销的定制化营销 “柔性生产柔性生产”和和“网络销售网络销售”精益管理改善企业管理的起点改善企业管理的起点企业的最终目标是利润最大化！企业的最终目标是利润最大化！从哪开始着手？从哪开始着手？成本主义：成本成本主义：成本+利润利润=售价，要保证利润率，垄断售价，要保证利润率，垄断利润主义：利润利润主义：利润=售价售价-成本，要保证利润最大化，竞争成本，要保证利润最大化，竞争今天的企业要发展必须获得竞争优势：今天的企业要发展必须获得竞争优势：成本领先或产品差异是竞
31、争优势的表现成本领先或产品差异是竞争优势的表现而竞争优势的根本在于正确的企业管理模式带来的运营势能。而竞争优势的根本在于正确的企业管理模式带来的运营势能。 精益管理企业必须不断进行绩效改进几乎没有作用改进不能持续效果不能维持未能实现预期目标的集中类型未能实现预期目标的集中类型精益管理 精益管理的理念文化背景精益管理的理念文化背景 精益管理事例事例1 1 大学很大，分为东西校区。每天午睡前，我总是把下午要上课的书本准备好，不然到时候急急忙忙，东落西落的。 你是否也会这么做？精益管理 一天和母亲通话说到这事。母亲就问：一天和母亲通话说到这事。母亲就问：“收拾东西要多收拾东西要多久？久？” 我愣了一
32、下，我愣了一下，“一两分钟就行。一两分钟就行。” “那你就早起两分钟那你就早起两分钟就行了，如果不行五分钟也行了。提前那么多没有必要！就行了，如果不行五分钟也行了。提前那么多没有必要！”我没想到母亲的反应这么大，就反问：我没想到母亲的反应这么大，就反问：“提前准备有什么不提前准备有什么不好？好？”“不是不好，是没有必要。而且，太早就为你的赖床找不是不好，是没有必要。而且，太早就为你的赖床找了个充分的理由，有时候过早的准备反而是一种浪费。了个充分的理由，有时候过早的准备反而是一种浪费。”没没想到母亲这么了解我。于是我就按母亲说的早起两分钟，结想到母亲这么了解我。于是我就按母亲说的早起两分钟，结果
33、再也没有迟到过，上课也不瞌睡连连，学习效率也提高了果再也没有迟到过，上课也不瞌睡连连，学习效率也提高了不少。不少。精益管理 我打算尽可能地缩减工作流程，以技术送零件、我打算尽可能地缩减工作流程，以技术送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。货品。 丰田汽车公司创办人丰田喜一郎丰田汽车公司创办人丰田喜一郎精益管理日本人的学习能力日本人的学习能力借用借用：如文字，中文的影响，汉字、平假名、片假名：如文字，中文的影响，汉字、平假名、片假名研究研
34、究：提高，假如精神力，使：提高，假如精神力，使“术术”变为变为“道道”创新创新: : 迅速改进，创新产品和管理方法迅速改进，创新产品和管理方法日本人的工作习惯日本人的工作习惯服从性服从性: :工作场所绝对服从上司和决定工作场所绝对服从上司和决定守规矩守规矩: :近乎教条地执行近乎教条地执行“规则规则”和和“规规定定”尽努力尽努力: :工作狂工作狂精益管理鸡蛋的煮法日本人：用一个长宽高各4cm的容器，加水50ml，盖盖，打火，1分钟水开，3分钟关火余热3分钟我们：打开液化器，坐上锅，添进凉水250ml，放鸡蛋，盖盖，3分钟水开，10分钟关火比较：比较：前者节水前者节水4/5，节约热能节约热能2/
35、3，节约时间节约时间1/2精益管理的核心：杜绝一切浪费精益管理的核心：杜绝一切浪费精益管理日本丰田汽车案例介绍日本丰田汽车案例介绍精益管理日本汽车公司的成就日本汽车公司的成就1、2003年,汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司 。2、2003年3月底结束的会计年度，丰田获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高。3、过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。4、丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍。5、2003年，美国汽车制造商股价下跌时，丰田上涨了24%，市值为1050亿美元。比美国前3家汽车企业市值总和还高。精益管理丰田汽车情况丰田汽车情况1、小型车
36、：丰田“花冠”（Toyota Corolla）,第一2、家庭房车：丰田“佳美”（Camry）,第一3、二手车：“推荐购买”丰田超过50%，福特不到10%， 通用只有5%，克莱斯勒没有推荐。4、2002年，“凌志”在美国卖出180万辆，其中120万辆 在北美生产。连续3年超过宝马（BMW）、凯迪拉克（Cadillac）、奔驰（Benz）,居豪华车榜首。5、“初始品质”与“长期耐用性”，2003年评比，丰田/ 凌志第一，第二至第四分别为保时捷、宝马、本田精益管理丰田家族与丰田公司丰田家族与丰田公司DNADNA创始人：丰田佐吉丰田佐吉（Sakichi Toyota）,19世纪末，生于日本名古屋郊外偏
37、僻的农村。跟父亲学习木工，用于家庭作坊织布机的修理上。1894年开始制造更便宜、性能更好的手动织布机。手动-电力-自动化，不断试验，现地现物现地现物（Genchi Genbutsu）-错误中学习。(JIT的两大支柱之一-自动化自动化)阅读塞缪尔塞缪尔. .斯迈尔斯斯迈尔斯（Samuel Smiles）的自助（Self Help）,领悟勤勉、节约、自我改善勤勉、节约、自我改善的美德。1926年，创办丰田自动织布机工厂（Toyota Automatic Loom Works),是丰田集团（Toyota Group）的母公司。最大贡献：持续改进的工作理念与方法的创始。精益管理丰田佐吉的人生观丰田佐吉
38、的人生观: 为世界做出贡献为世界做出贡献。对儿子丰田喜一郎的一句话：“每个人在其一生中都应该实行某个大计划，我把毕生都投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。” 1929年，他派儿子丰田喜一郎丰田喜一郎（Kiichiro Toyota）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（Platt brothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司丰田汽车公司。精益管理 丰田喜一郎丰田喜一郎： 曾就读于日本最高学府东京帝国大学（TokyoImperial University）机械工程系，专攻引擎技术。 喜欢从做
39、中学习。实践中提出准时生产准时生产的概念（丰田生产方式的另一个重要观点），提出看板制度看板制度的想法。 1948年，丰田陷入危机，负债为总资产额8倍。为避免破产，采取经理人资源减薪，全体员工减薪10%（不减员）后要求1600名员工自愿“退休”，而引起罢工和公开示威。他为公司的失败负责任，辞去了总裁职位，以个人的牺牲使员工的不满得以平息。 丰田的理念丰田的理念：超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。精益管理丰田英二（丰田英二（Eiji Eiji ToyodaToyoda）： 1933年，进入日本最高学府东京帝国大学（TokyoImperial University）机械工程系。是
40、丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。 始终坚信成事的唯一之道是自己亲自动手，勤奋努力。决不将公司交给不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子。在挑选与授权领导人方面扮演了重要角色。强化亲自动手、从做中学习、根据事实深入思考及创新的价值观。 1950年，带领经理人到美国考察12周后，向想工厂经理人大野耐一（大野耐一（Taiichi OhnoTaiichi Ohno）要求：设法改变丰田的生产流程，向福特汽车公司的生产力看齐。 精益管理丰田家族的价值观与理念：丰田家族的价值观与理念：成为创新者、务实的理想主义者从做中学习始终保持贡献于社会的使命为达到目标而奋斗不懈最重要的是，要成为以身作则的
41、领导者精益管理丰田公司内部的丰田公司内部的“丰田模式丰田模式”：“丰田模式”文件中的挑战精神的接受挑战的责任： “我们以富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善自己创造价值的技能负责。”丰田模式并非只是工具与方法！丰田模式并非只是工具与方法！精益管理丰田生产方式丰田生产方式(Toyota Production System)(Toyota Production System)的发展的发展： 20世纪30年代，开始制造简单卡车。
42、性能和质量都不好的交通工具。拜访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线。仔细阅读亨利福特1926年的著作“今日与明日”（Today and tomorrow）。当时，美国一条生产线每月可生产9000辆，而丰田每月900辆。 1950年，在丰田英二与大野耐一的努力下开始改进生产制造流程。解决生存于一个小国家，市场需求量低，资金少，缺乏资源，供应体系不完整的情况下企业发展的问题。向高品质、低成本、短前置期及灵活性进军。 大野耐一吸收超级市场操作模式、PDCA持续改进、团队中自我管理开始进行拉式生产尝试。经过多年的尝试、错误、学习、改进，70年代初推出“丰田生产方式”大野耐一亲自撰写大野耐一亲自撰写“
43、Toyota production System”Toyota production System”精益管理丰田生产方式丰田生产方式(TPS)(TPS)的效果的效果：产品生产前置期缩短93%（12天至5.6小时）在制品存货期（Work-in-process inventory）缩短83%（9小时至1.5小时）最终成品存货量减少91%（3.05万至2890）加班时间减少50%（平均每人每周10小时至5小时）生产率提高87.5%（平均每人每小时2.4件之4.5件）精益管理丰田生产方式丰田生产方式(TPS)(TPS)的核心的核心：杜绝浪费8大类未能创造价值的浪费：1.生产过剩：2.在现场的等候时间3
44、.不必要的运输4.过渡处理或不必要的处理5.存货过剩6.不必要的移动搬运（动作）7.瑕疵8.未被使用的员工创造力精益管理原材料原材料最终零部件最终零部件等待时间等待时间 铸造铸造 运送运送中继等候中继等候中继等候中继等候组装组装检验检验机械生产机械生产整备整备创造价值的时间不创造价值的时间（浪费）价值系统中的浪费情形价值系统中的浪费情形创造价值的时间只不过占有花费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目精益管理通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现以下目标：通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现以下目标：最佳品质、最低成本、最短的前置期、最佳安全性、最
45、高员工士气最佳品质、最低成本、最短的前置期、最佳安全性、最高员工士气人员与团队人员与团队挑选挑选 人事系统决策人事系统决策共同目标共同目标 交叉训练交叉训练减少浪费减少浪费现地现物现地现物 解决问题解决问题5 5个个“为什么为什么” 注意浪费情形注意浪费情形持续改进持续改进即时生产即时生产在正确的时间生产正确数量的正确零部件花时间规划花时间规划持续性流程持续性流程拉式制度拉式制度快速切换快速切换整合物流作业整合物流作业自动化自动化（就地品质管理）（就地品质管理）使问题显现一出现问题便自动一出现问题便自动停止停止安灯安灯人员与机器分开人员与机器分开防止错误防止错误就地品质管理就地品质管理解决问题
46、的根本原解决问题的根本原因（因（5 5个为什么）个为什么）稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程视觉管理视觉管理“丰田模式丰田模式”理念理念稳定的生产（生产均衡化）稳定的生产（生产均衡化）精益管理为了寻找根本原因，为了寻找根本原因，JITJIT要实行要实行“5 5个为什么？个为什么？”分析。分析。 如发现车间地面上有机油，可以采用清除机油如发现车间地面上有机油，可以采用清除机油的措施来解决。的措施来解决。为什么出现漏油？为什么出现漏油？机床漏油。修理机床。机床漏油。修理机床。为什么机床漏油？为什么机床漏油？密封圈变形。更换密封圈。密封圈变形。更换密封圈。为什么密封圈变形？为什么密封圈变形？密封圈
47、质量不好。密封圈质量不好。 如果到此为止，问题的根本原因并没有找到，如果到此为止，问题的根本原因并没有找到，以后还会出现漏油现象。以后还会出现漏油现象。为什么密封圈质量不好？为什么密封圈质量不好？价格便宜。价格便宜。为什么采购价廉质劣的密封圈？为什么采购价廉质劣的密封圈？采购部门的绩效评估和采购部门的绩效评估和奖励政策导致的，必须改变这种政策。奖励政策导致的，必须改变这种政策。精益管理JITJIT与精益生产与精益生产精益管理丰田生产方式（丰田生产方式（TPS, TPS, Toyota Production SystemToyota Production System ）的）的推广与应用：推广与
48、应用： 准时生产（准时生产（JITJIT）是美国管理学家对日本以丰田汽车）是美国管理学家对日本以丰田汽车公司为代表的生产方式的概括。自公司为代表的生产方式的概括。自2020世纪世纪6060年代以来，年代以来，JITJIT从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不同行业。同行业。IBMIBM的连续流制造（的连续流制造（continuous flow manufac-continuous flow manufac-turingturing）惠普的无库存生产（）惠普的无库存生产（stockless productionstockless produc
49、tion）, ,GEGE的可视管理（的可视管理（management by sightmanagement by sight）, ,摩托罗拉摩托罗拉（MotorolaMotorola）的短周期制造（）的短周期制造（short cycie manufactur-short cycie manufactur-inging）, ,波音的精细制造（波音的精细制造（lean manufacturinglean manufacturing）, ,都是准都是准时生产的代表，可以说时生产的代表，可以说JITJIT已经取代了福特创造的大量生已经取代了福特创造的大量生产（产（mass productionmass
50、 production）。）。精益管理JIT的理解 JITJIT指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量最小）安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量最小）都恰在前一批刚结束时到达。都恰在前一批刚结束时到达。-William J.Wtevenson-William J.Wtevenson 美国生产与库存控制协会（美国生产与库存控制协会（APICSAPICS）认为：）认为：JITJIT是是“有有计划地消除浪费和持续
51、改善生产率的制造哲理（计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理（Philo-Philo-sophysophy）”. .按照这一哲理，一是准时生产，二是消除浪费，按照这一哲理，一是准时生产，二是消除浪费，三是持续改进。三是持续改进。 JITJIT追求追求“零库存、零缺陷、零调整时间和零浪费零库存、零缺陷、零调整时间和零浪费”精益管理理想的生产方式理想的生产方式JITJIT“一个流一个流”是指需要一件，生产一件，零件一个一个地流是指需要一件，生产一件，零件一个一个地流动。也是动。也是“准时生产准时生产”的意思。的意思。JITJIT认为认为库存是恶魔库存是恶魔，因为它不仅占用了大量的资金，引，因为它
52、不仅占用了大量的资金，引起修建仓库、保管、变质处理等一系列不增加价值的活起修建仓库、保管、变质处理等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题不能暴露，当然得不到解决。比如机器经常出故使问题不能暴露，当然得不到解决。比如机器经常出故障、设备调整时间长、设备能力不平衡、缺勤率高、备障、设备调整时间长、设备能力不平衡、缺勤率高、备件供应不及时等问题，由于库存水平高，不易被发现。件供应不及时等问题，由于库存水平高，不易被发现。 按照按照JITJIT的思想：的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾宁可中断生产，决不掩盖矛盾
53、”。找到了问题，就可以分析问题，解决问题，使管理工作找到了问题，就可以分析问题，解决问题，使管理工作得到改善，达到一个新水平。当生产进行的比较正常时，得到改善，达到一个新水平。当生产进行的比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，解决新问再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，解决新问题。是一个持续改善的动态过程。题。是一个持续改善的动态过程。精益管理库库存存水水平平机器故障率高机器故障率高不合格品不合格品率高率高调整时间太长调整时间太长设备能力不平衡设备能力不平衡缺勤率高缺勤率高备件供应不及时备件供应不及时采购周期太长采购周期太长技术服务技术服务不及时不及时工人技能差工人技能差后勤
54、服务差后勤服务差管理中的问题管理中的问题库存水平越高，掩盖的管理问题越多库存水平越高，掩盖的管理问题越多精益管理精益生产方式要点精益生产方式要点（1985 - 1989 “国际汽车计划国际汽车计划”研究报告）研究报告） 丰田生产方式和丰田生产方式和 JIT的延续的延续 发挥人的创造力发挥人的创造力 关注增值流程的改进关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求满足消费者个性化需求精益管理精益生产（精益生产（lean production,LPlean production,LP）也称精细生产。）也称精细生产。是美国麻省理工学院国际汽车项目组（是
55、美国麻省理工学院国际汽车项目组（IMVPIMVP）的研究者）的研究者约翰约翰. .克拉弗伊克给日本汽车工业的生产方式起的名称。克拉弗伊克给日本汽车工业的生产方式起的名称。它实质上与准时生产是一致的，只不过观察问题的角度它实质上与准时生产是一致的，只不过观察问题的角度和考虑问题的范围有所不同。之所以用和考虑问题的范围有所不同。之所以用“lean”lean”这个词，这个词，是因为与大量生产相比，是因为与大量生产相比，LPLP只需要一半的人员、一半的只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半工程设计时间、一半新产生产场地、一半的投资、一半工程设计时间、一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生
56、产质量更高、品种品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。更多的产品。 精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。精益管理精益生产（精益生产（LPLP）和准时生产（）和准时生产（JITJIT）的主要区别是：）的主要区别是：JITJIT是一种在企业内部持续改进的思想、是一种在企业内部持续改进的思想、LPLP则从关注外则从关注外部的顾客开始。理解顾客需求，获得顾客订单并反馈给部的顾客开始。理解顾客需求，获得顾客订单并反馈给顾客，是顾客，是LPLP的起点。通过分析所有产品生产的活动来识的起点。通过分析所有产品生产的活动来识别顾客价值，然
57、后从顾客的角度来优化整个生产流程。别顾客价值，然后从顾客的角度来优化整个生产流程。实际上，它们之间的区别非常小，人们常常不加区别实际上，它们之间的区别非常小，人们常常不加区别地使用。地使用。 他是一种新时代工业化的象征，它将改变整个世界！他是一种新时代工业化的象征，它将改变整个世界！精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则：第一类：长期理念第一类：长期理念原则原则1 1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。期财务目标也在所不惜。企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与企业应该有一个优先于任何短期决
58、策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。石。起始点应该是位顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此起始点应该是位顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能负起责任
59、。的行为、保持与提高创造价值的技能负起责任。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：第二类：正确的流程方能产生优异成果第二类：正确的流程方能产生优异成果原则原则2 2：建立无间断的操作流程使问题浮现。：建立无间断的操作流程使问题浮现。重新设计工作流程，使其变成创造价值高附加值的无间断流程。尽力把重新设计工作流程，使其变成创造价值高附加值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密联结在一起，以便建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密联结在一起，以便
60、立即浮现问题。立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。关键。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则3 3：实现拉式生产制度以避免生产过剩。：实现拉式生产制度以避免生产过剩。在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客领使
61、在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客领取的实际数量，经常补充存货。取的实际数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。的存货。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则4 4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/31/3。避免员工与设备的工作负。避免员工与设备的工作负
62、荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业不了解这点。益原则的企业不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷均衡化，以取代大多数公司实行尽量使所有制造与服务流程的工作负荷均衡化，以取代大多数公司实行的大量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。的大量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则5 5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化质管理的文化为顾客提供的品质决定
63、着你的定价。为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题及已发现就停止生产的能力。设置一种视觉系使生产设备具有发现问题及已发现就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化自动化”（具有人类智慧的机器）是（具有人类智慧的机器）是“内建内建”（built-in qualitybuilt-in quality）品质的基品质的基础。础。在文化中设立支持快速解决问题的制度和对策。在文化中设立支持快速解决问题的制度和对策。在企业文化中融入发生
64、问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。升长期生产力的理念。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则6 6：工作标准化是持续改进与授权员工的基础。：工作标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流一个流”与拉式制度与拉式制度的基础。的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心
65、得，把现今的最佳实务标到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替辞职务工中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替辞职务工作的员工。作的员工。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则7 7：运用视觉管理使问题无处隐藏。：运用视觉管理使问题无处隐藏。使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于
66、标准状况下，抑或状况是否发生变异。抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而致使员工注意力从工作场所移开。避免因使用计算机屏幕而致使员工注意力从工作场所移开。设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流一个流”与拉与拉式生产制度。式生产制度。尽可能把报告缩减为一页，即使是重要的财务决策报告亦然。尽可能把报告缩减为一页，即使是重要的财务决策报告亦然。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则8 8：使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工：使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。及生产流程。技术
67、应该用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术应该用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化又冲突，或可能会损及稳定性、可靠性
68、与可预测性的技术，与企业文化又冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项合适不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项合适的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：第三类：发展员工与失业伙伴，为组织创造价值第三类：发展员工与失业伙伴，为组织创造价值原则原则9 9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领：把彻底了解且拥护公司理念的员工培
69、养成为领导者，是他们能教导其他员工。导者，是他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外部聘用。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外部聘用。不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。念的最佳教导者。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则1010：培养与发
70、展信奉公司理念的杰出人才与团队：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队创造坚实稳定的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。创造坚实稳定的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司的理念，获得杰出成果。非常努力地训练杰出的个人与团队以实现公司的理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。持续强化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。持续努力教导员工如何以
71、团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。务必学习的东西。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则1111：重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改：重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进。进。重视你的事业伙伴与供应商，把他们视为你事业的延伸。重视你的事业伙伴与供应商，把他们视为你事业的延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。们。对他们制定具有挑
72、战性的目标，并帮助他们实现这些目标。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则原则1212：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。根据亲自证实的资料来思考与叙述。根据亲自证实的资料来思考与叙述。即使是高层经理与主管，也应
73、亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤即使是高层经理与主管，也应亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。浅的表面了解。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则1313：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。有可能的选择，并快速执行决策。还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。“根回根
74、回”（nemawashinemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。便应该快速执行。精益管理丰田模式的丰田模式的1414项原则（续）项原则（续）：原则原则1414：通过不断省思（：通过不断省思（hanseihansei）与持续改进已变与持续改进已变成一个学习型组织。成一个学习
75、型组织。在建立了稳定的流程以后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率在建立了稳定的流程以后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资金的浪设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资金的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。识库。使用使用“反省反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计作为
76、重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。人上台后，又重新发明新方法。精益管理丰田生产方式（丰田生产方式（TPS, TPS, Toyota Production SystemToyota Production System ）的）的推广与应用：推广与应用： 准时生产（准时生产（JITJIT）是美国管理学家对日本以丰田汽车）是美国管理学家对日本以丰田
77、汽车公司为代表的生产方式的概括。自公司为代表的生产方式的概括。自2020世纪世纪6060年代以来，年代以来，JITJIT从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不同行业。同行业。IBMIBM的连续流制造（的连续流制造（continuous flow manufac-continuous flow manufac-turingturing）惠普的无库存生产（）惠普的无库存生产（stockless productionstockless production）, ,GEGE的可视管理（的可视管理（management by sightmanagem
78、ent by sight）, ,摩托罗拉摩托罗拉（MotorolaMotorola）的短周期制造（）的短周期制造（short cycie manufactur-short cycie manufactur-inging）, ,波音的精细制造（波音的精细制造（lean manufacturinglean manufacturing）, ,都是准都是准时生产的代表，可以说时生产的代表，可以说JITJIT已经取代了福特创造的大量生已经取代了福特创造的大量生产（产（mass productionmass production）。）。精益管理精益管理的基础精益管理的基础5S5S现场管理现场管理+ +全面
79、质量管理全面质量管理精益管理质量管理简介质量管理简介精益管理质量的概念： 关于质量，有许多简单的定义：包括“适用性”、“满足顾客需求”、“把正确的事做正确”，任何有意义的质量定义必须包括两个方面：产品特性（包括有形产品和服务）避免缺陷ISO9000中的质量（Quailty）:反映实体满足明确或隐含需要能力的特性的总和。实体（entity）：能够单独考虑加以审查的一件事物，这事物可以是有形的，也可以是无形的。产品（product）:活动或过程的结果精益管理全面质量管理质量管理的发展经历了三个阶段：质量管理的发展经历了三个阶段：1 1、质量检查阶段：第二次世界大战以前、质量检查阶段：第二次世界大战
80、以前2 2、统计质量控制阶段：、统计质量控制阶段：2020世纪世纪5050年代年代3 3、全面质量管理阶段：、全面质量管理阶段：19611961年美国的费根堡姆提出全面质量管理理论（年美国的费根堡姆提出全面质量管理理论（TQMTQM）特点：全员，全过程，全方位管理特点：全员，全过程，全方位管理观点：观点：（1 1）用户第一。下一道工序也是用户。）用户第一。下一道工序也是用户。 （2 2）预防。设计和加工过程中消除隐患。）预防。设计和加工过程中消除隐患。 （3 3）定量分析。质量控制必须定量化。）定量分析。质量控制必须定量化。 （4 4）工作质量。产品质量和服务均取决于工作质量。）工作质量。产品
81、质量和服务均取决于工作质量。 精益管理工程质量与工作质量工程质量：保证产品质量应具备的全部手段和条件。工程质量：保证产品质量应具备的全部手段和条件。“5M1E”: （1）人人(Man):责任感、文化、技术水平、操作技能责任感、文化、技术水平、操作技能 （2）设备）设备(machine):设备、工艺装备、工具设备、工艺装备、工具 （3）原材料）原材料(Material):原材料、中间件、外购材料原材料、中间件、外购材料 （4）方法）方法(Method):工艺方法、试验方法、管理方法工艺方法、试验方法、管理方法 （5）检测手段）检测手段(Mcasurement):检测设备、工具、方法检测设备、工具
82、、方法 （6）环境）环境(Enviroument):温度、湿度、含尘度、震动温度、湿度、含尘度、震动工作质量：人的质量意识、业务能力、各项工作标准工作质量：人的质量意识、业务能力、各项工作标准 和工作制度等。和工作制度等。 精益管理质量控制示意图质量控制示意图P DCA找出问题分析原因确定方向制定计划采取措施执行计划检查工作调查效果标准化巩固成果遗留问题转入下期PDCAPDCAPDCAPPlan;DDo;CCheck;A-Action精益管理现代质量控制要点现代质量控制要点质量控制的理念要求：质量控制的理念要求：企业从上至下都必须改变企业从上至下都必须改变“我们一直都这样做，而且做我们一直都这
83、样做，而且做得很好得很好”的惯性思维。质量控制模式不仅专注于不断提的惯性思维。质量控制模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。高，更注重目标，即企业的底线收益。 工作流程图成为质量控制的中心工作流程图成为质量控制的中心支持跨越部门的水平沟通。支持跨越部门的水平沟通。高层思想的转变高层思想的转变 精益管理6管理简介管理简介精益管理6案例案例（摩托罗拉）（摩托罗拉） 摩托罗拉的质量改进之路充满艰辛：持续受到来自竞争市场的摩托罗拉的质量改进之路充满艰辛：持续受到来自竞争市场的打击。一家日本公司从摩托罗拉手中购买摩托罗拉在美国的一家电打击。一家日本公司从摩托罗拉手中购买摩托罗拉在美国的一
84、家电视机制造厂后，迅速采取行动，给工厂的运作模式带来了极大的变视机制造厂后，迅速采取行动，给工厂的运作模式带来了极大的变化。在这家日本公司的管理下，工厂生产的电视机缺陷率只有原来化。在这家日本公司的管理下，工厂生产的电视机缺陷率只有原来摩托罗拉管理下的摩托罗拉管理下的1/201/20。2020世纪世纪8080年代初，公司参与反不正当竞争年代初，公司参与反不正当竞争运动，想通过政策保护来面对竞争压力。最后，甚至连摩托罗拉自运动，想通过政策保护来面对竞争压力。最后，甚至连摩托罗拉自己的首席执行官都不得不承认己的首席执行官都不得不承认“我们的质量在衰退我们的质量在衰退”（Main,1994Main,
85、1994）于是摩托罗拉决定认真地采取质量战略。摩托罗拉当时的首席执行于是摩托罗拉决定认真地采取质量战略。摩托罗拉当时的首席执行官官Bob GalvinBob Galvin开始着手公司的质量管理改进之路。开始着手公司的质量管理改进之路。 摩托罗拉全力以赴着手若干运作上的改进创意，其中第一条就是摩托罗拉全力以赴着手若干运作上的改进创意，其中第一条就是“六西格玛质量六西格玛质量”，即对期望结果变差的统计度量，目标就是产品和，即对期望结果变差的统计度量，目标就是产品和顾客服务的缺陷率低于顾客服务的缺陷率低于100100万分之万分之3.43.4。 摩托罗拉公司于摩托罗拉公司于19931993年率先开发年
86、率先开发“66模式模式”，在此之后该公司，在此之后该公司平均每年提高生产率平均每年提高生产率12.3%12.3%，由于质量缺陷造成的费用减少了，由于质量缺陷造成的费用减少了84%84%，运，运作过程中的失误率降低作过程中的失误率降低99.7%99.7%。精益管理6案例案例（通用电气（通用电气GE） 韦尔奇在1995年开始发起6项目，开始包括200个项目和强化培训课程；1996年发展到3000个项目和更多的培训；1997年时，已经发展到6000个项目和越来越多的培训。1997年，6项目带来的生产效益达到3.2亿美元，是Welch预想中的1.5亿目标的一倍！Jack Welch自豪地宣称：“6像野
87、火一样在公司蔓延扩张，它改变了所有的事物”（Byrne,1998）。GE预期通过对六西格玛项目的投资能节省50亿100亿美元的成本。 据商业周刊报导，通用电气在实施六西格玛项目三年后，就将产品质量的西格玛水平从三西格玛提高到了四西格玛。而这种四西格玛水平和六西格玛水平之间的差距，正是使得公司每年为其低效率和低生产率付出80亿120亿美元的费用。 六西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA）,它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。 杰克韦尔奇精益管理 六西格玛方法有6个连续的阶段组成，每一个阶段都是下一个阶段的前提。 在界定阶段，要识别重大问题，然后建立项目团队，最后给与团
88、队职责和资源以解决问题。 在测量阶段，要收集并分析数据，精确、准确地描述出正在发生的情况引发问题的过程目前的业绩水平如何。测量阶段也会对引起问题的可能原因提供一些初步想法。 在分析阶段，要对引起问题原因提出设想，然后通过检验来确定根本原因。 在改进阶段，通过对引起问题的过程进行重新设计和实施来解决根本原因。 在控制阶段，要制定并实施新的控制措施以防止原有问题复发并保持改进所取得的成果。 在推广阶段，该团队夺获得的知识、见解和诀窍将用来解决其他的质量问题，从而确定新的质量改进项目。精益管理过程水平水平过程PPM过程水平水平过程PPM过程水平水平过程PPM6.2715.27804.0160006.
89、1225.25903.9670006.03.45.221003.9180005.9745.042003.8790005.9154.933003.83100005.8864.854003.55200005.8474.795003.38300005.8284.746003.25400005.7894.697003.14500005.77104.668003.05600005.61204.629002.98700005.51304.5910002.91800005.44404.3820002.84900005.39504.2530002.781000005.35604.1540002.3420000
90、05.31704.0850002.02300000 与与PPM精益管理66简介简介66：意为意为“6 6倍标准偏差倍标准偏差”在质量上，表示每百万坏品率（在质量上，表示每百万坏品率（parts per million,parts per million,简称简称PPMPPM）少于少于3.43.4。大多数企业：运作在大多数企业：运作在3 34 4的水平上的水平上意味着每百万个机会中已经产生意味着每百万个机会中已经产生6210 6210 6680 6680个缺陷。个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15% 15% 30% 30%进行弥补。进行弥补。6 6模式
91、的公司：模式的公司：仅需要耗费年销售额的仅需要耗费年销售额的5%5%来矫正失误。来矫正失误。6 6最明显的用途：节约成本方面最明显的用途：节约成本方面当企业上移到当企业上移到6 6时，质量费用降低到总收入的时，质量费用降低到总收入的1%-2%1%-2% 精益管理精细生产的关键精细生产的关键-业务流程再造业务流程再造BPRBPR精益管理习惯与标准美国航天飞机的推进器直径美国航天飞机的推进器直径4.584.58英寸英寸因为从犹他州的工厂到发射地，铁路，山洞因为从犹他州的工厂到发射地，铁路，山洞美国铁路两条铁轨之间的标准距离：美国铁路两条铁轨之间的标准距离：4.584.58英尺英尺来自英国的铁路标准
92、来自英国的铁路标准英国的铁路标准来自英国的电车所用标准英国的铁路标准来自英国的电车所用标准英国的电车所用标准来自英国的马车轮距标准英国的电车所用标准来自英国的马车轮距标准英国的马车轮距标准来自马路上的辙迹英国的马车轮距标准来自马路上的辙迹马路上的辙迹由古罗马人定的，是古罗马战车宽度马路上的辙迹由古罗马人定的，是古罗马战车宽度古罗马战车宽度由拉战车的两匹战马的屁股宽度古罗马战车宽度由拉战车的两匹战马的屁股宽度精益管理事例事例2 在一次欧洲篮球锦标赛上，保加利亚队与捷克斯洛伐克队相遇。当比赛剩下8秒钟时，保加利亚队以2分优势领先，一般来说已稳操胜券。但是，那次锦标赛采用的是循环制，保加利亚队必须赢
93、球超过5分才能取胜。可要用仅剩下的8秒钟再赢得3分，谈何容易。 问如果你是保加利亚队的教练该怎么办？ 精益管理 这时，保加利亚队的教练突然请求暂停。许多人对此举付之一笑，认为保加利亚队的大势已去，被淘汰是不可避免的，教练即使有回天之力，也很难力挽狂澜。暂停结束后，比赛继续进行。这时，球场上出现了众人意想不到的事情；只见保加利亚队拿球的队员突然运球向自家蓝下跑去，并迅速跳起投篮，球应声入网。这时，全场观众目瞪口呆，全场比赛时间到。但是，当裁判员宣布双方打成平局需要加时赛时，大家才恍然大悟。保加利亚队这出人意料之举，为自己创造了一次起死回生的机会。加时赛的结果，保加利亚队赢了6分，如愿以偿地出现了
94、。精益管理业业 务务 流流 程程 重重 组组 （Business Process Re-engineering, BPR） 从根本根本上重新考虑并彻底彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展”。 美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991） BPR是一种改进哲理改进哲理。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化增值内容最大化， 从而获得绩效改善地不断渐进不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Bu
95、siness Re-engineering, 1995精益管理流程分析和改进方法介绍1、管理咨询法2、5W1H分析法3、VA/NVA分析4、“四巧”（ECRS)技术精益管理运营咨询的几个主要方面（5P）工厂（Plant):选址、扩建、签约、设备调整人员（People）:工作标准、学习曲线零部件（Parts):制造或外购、供应商决策流程（processes):技术评估、流程改进和再造计划和控制系统（Planning and control）：供应链管理、MRP、车间现场管理、库存管理等精益管理问题定义顾客调查差异分析雇员调查 五因素模型数据收集数据分析工作抽样成本分析实施瓶颈分析平衡记分卡职员表
96、工厂巡视流程图组织图问题分析计算机仿真 统计工具决策树利害关系者分析项目管理技术运营咨询的过程与工具精益管理增加装饰物的销售改变销售战略改善市场战略降低单位成本销售基层技巧销售基层组织推销战略生产质量包装客户广告战略生产流程原材料采购分销体系Acme Widgets 的的问题树问题树精益管理新流程设计时回答6个问题（5W1H）要做什么（What)？ 做的理由（Why）？应该什么时候做（When) ？应该有谁做（Who) ？应该在什么地方做（Where）？如何做（How) ？精益管理流程分析和改进时回答5个问题为什么要做？ 为什么在这个时候和这个地点做？为什么应该由此人来做？为什么需要这么长时间
97、？为什么用这种方法做？精益管理VA/NVA分析法增值活动（Value added,VA): 能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。 非增值活动（Non value added,NVA): 本身不增加附加值，但为了完成增值活动必须的增殖活动“连接剂”。浪费（Waste): 既不增值也不会有助于增值的活动。12345678VANVA精益管理“四巧”技术（ECRS）取消(Elimination)：为什么做？能否不做？ 结合、合并(Combination)：能否合并？重排(Rearrangement)：对工作顺序重新排列简化(Simplification)：内容、步骤、动作的简 化和能量的节省精益管
98、理为什么要业务流程重组为什么要业务流程重组 （BPR）-1市场被迅速地分割产品生命周期缩短产品交货期缩短产品的复杂性增加定制产品数量增加环保要求日益增强劳动力成本提高与工作时间缩短精益管理流程再造的基本原则（一）围绕结果而非具体任务来组织工作 原先由不同的人完成的几种专业化的工作应该合并为一个工作。这个工作可以有一个业务员或工作小组来完成。所形成的新工作必须包括全部的步骤并有明确的产出。围绕最终结果来进行再造可节省传递过程，从而加快速度、提高效率，并对顾客的要求做出快速反映。同时它也提供了一个可以全面接触顾客的环境。精益管理流程再造的基本原则（二）让使用流程产出的人员参与流程工作 采取就近原则
99、来执行工作最有意义。这就导致最熟悉流程的人来完成整个流程，从而改变传统的部门内和部门之间的界限。精益管理流程再造的基本原则（三）把信息处理工作整合到产生信息的实际工作中 收集信息的人员应该负责处理信息。这样就不再需要另外一组人员去协调和处理信息，从而通过切断外部接触的数量，降低处理信息的错误率。精益管理流程再造的基本原则（四）把地理上分散的资源集中化 让不同的组织单元执行同一项工作，实现并行工作，同时使企业的总体控制得到改善。精益管理流程再造的基本原则（五）把并行活动联系起来，而不只是集成其结果 只是集成最终必将导致重复工作、高额成本以及拖延整个流程的结果。因此，在流程再造中不断坚强联系和协调
100、。精益管理流程再造的基本原则（六） 在把决策点放在执行工作的现场，并把控制融入整个流程中 通过有良好工作经验及丰富知识的人员和决策技术，可以把决策点放在工作现场。控制也要作为流程的一部分。它所产生的垂直方向的压缩，形成了更加扁平的、具有快速响应能力的组织结构。精益管理流程再造的基本原则（七）获取源头信息 应该在第一时间在企业的在线信息系统上收集和处理信息。这样就避免了错误信息的进入和昂贵的重新获取信息的成本。精益管理流程再造的指导思想让流程再造成为一种文化明确目标，不断反馈在临床业务的变化上，高层参与精益管理流程再造的内容企业现行业务流程的调查和描述现行业务流程再造分析优化业务流程的设计BPR的实施BPR的动态管理
