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1、全面绩效管理 主讲：易文睿 2016-04,讲师介绍：,易文睿教授,2007年全国十大新锐培训师 中国无讲师培训第一人 人力资源管理专家 培训截拳训练系统创始人 CCVP（中国）教育培训委员会副主任 清华研修名师团高级讲师 蓝天学院客座教授 国家人培南通学院特聘教授,曾服务企业： 1998年起先后为数十家外资企业和内资企业提供管理课程或担任管理顾问。客户包括阿迪达斯、耐克、锐步、正大集团、李宁、安踏、华伦天奴、中国移动、春潮文化、济南奥尔尼、吉林一王、北京百生康、英莱克、康威、锋线体育、中和集团、一动体育、上海聚仁、金马股份、嘉宇国际、北京蒙超、南京蒂姆、华柴富通、上海美大、同人股份、亚洲（香
2、港）配件,目录,目标分解与绩效指标,研讨大纲,绩效动力 变你要为他要,是先有工作还是先有目标？,绩效动力,案例分析：,为什么同样的设备、同样的管理，工作效率存在着如此大的差距,5%的人看不出来在工作，在制造矛盾=破坏性做；10%的人在等待=不想做，没有工作激情； 10%的人没对公司做贡献=在做,却是负绩效劳动； 20%的人正在为增加库存=蛮做、盲做、糊做； 40%的人正在按低效标准=想做，却不会做； 15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。,绩效动力,一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关系，智力、想象力和知识都是我们的重要的资源，唯有有效性才能将这些资源转化为成
3、果。 卓有成效的管理者,解决方法：,从任务型管理向绩效管理的一个转变,管理好自己的时间 要为成果而工作 利用长处 聚焦重点工作 做正确的决策,绩效动力,绩效管理的意义,目标管理是一个层级结构 把自己的日常工作和公司的总体的目标能够结合一起 有效的上下沟通 充分发挥员工的工作主动性,在中国企业中，实施了绩效考核与目标管理体系的企业的获利率比一般企业高出30%。 哈佛大学的中国企业竞争力调查报告,绩效动力,绩效的本质,如何提髙手下的责任心？ 你让他有责任， 他才会有责任心。 责任流程： 制定责任制度； 责任利益挂钩； 责任意识动员。,基本 工资,思想 工作,绩效动力,互动： 五秒钟可以鼓掌多少次？
4、,绩效动力,游戏分享：,结合自己的生活和工作，我们从游戏中得到什么领悟？,个人自定目标是否经常会偏低？ 有了目标是否更容易成功？ 办法是否总是比困难多？ 技能分享与辅导是否可促进团队绩效？ 过程监控、纠正是否可确保目标达成？ 考核是否能够提高员工的意愿？ 激励、鼓励是否是绩效的催化剂？,绩效动力,绩效管理实施与分解,企业实施绩效管理 过程中面临的困惑和问题,目标描述不明确 部门绩效与公司目标之间没有有效的支撑 部门目标没有转化成为策略措施 只有业务绩效没有管理绩效 设置职能部门的绩效比较难 实施过程中缺少追踪、反馈、调整,问题： 把目标分派下去，这就是绩效管理了吗？,实施与分解,绩效管理六步法
5、,DCPDCA,明确定义 展开分解 策略计划 执行实施 检查追踪 改进完善和标准化,企业进行绩效管理培训 确定公司层面的绩效计划 部门层面的目标的分解与定位职责 岗位绩效设定 试运行及反馈调整,实施与分解,分解企业目标的步骤,实施与分解,分解目标的工具与方法,平衡记分卡； 只重销售的后果 价值树分解法； 鱼骨图分析法； 德鲁克七大业务重点领域。,绩效系统衡量标准 工作目标区分度 奖惩强化作用,实施与分解,关键结果领域（KRA）,实施与分解,企业七个业务重点领域,技术创新 市场领先 产品品质 人员配备 客户服务 利润增长 IT,讨论： 通过什么目标来衡量七个重点领域工作的履行情况？,实施与分解,
6、正确设定部门定位 公司的战略重点（关键结果领域KRA） 部门年度规划 阶段工作重点 针对部门问题和短板方面的改进需求 设定目标值和行动计划,如何确定部门目标,实施与分解,目标分解矩阵：从公司到部门,KPI指标,相关指标,部门,C部门的C部门的KPI KPI,目标系统图,目标分解矩阵：从部门到岗位,KPI指标,相关指标,岗位,C部门的KPI,D岗位的KPI,岗位目标的分解,明确的岗位职责 部门的重点工作 内外客户的需求和期望 针对岗位问题和短板方面的改进需求,实施与分解,岗位目标的分解步骤,澄清岗位职责 沟通部门工作重点 设定岗位工作目标 达成一致，签订目标卡,实施与分解,量化黄金三问,是否可以
7、不要这个岗位？ 有哪些工作必须要他完成？ 做到什么样子才叫完成了你说的这些工作？,实施与分解,分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标,实施与分解,目标的重点在于量化,多,快,好,省,实施与分解,GS的要义,GS是Goals或Goal setting的简称，即工作目标。,实施与分解,GS的要义,实施与分解,测试：,假设由你组织本次培训，要求6月10日前制定培训方案，6月30日前实施。请以GS提炼法量化本工作计划。,实施与分解,指标设计要点,体现本部门或本岗位的核心职责； 量化要适度 正面与负面 相对与绝对 抓住价值影响度最大的关键因素； 案例：信息部门的考核 体现考核评价的有效性与方便性。 问题与
8、侧重点,实施与分解,实效底线,不要讨论目标，要论证计划措施,目标精确与否 把你的目标变成他的计划 目标是别人的，措施是自己的 互动： 从楼上跳下去,实施与分解,问题：,某组织今年的销售额目标是实现1000万，有5个营销人员，怎样分解到个人？,方案一：将10个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去完成，由此产生个人绩效目标 方案二：分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任分解到 每一个人员，由此产生个人绩效目标,实施与分解,制定实现目标的策略/计划,实施与分解,策略行动计划看板,实施与分解,情景测试： 述职报告,华南市场几个商场的销路有点滑坡 上个月公司在某
9、地举行的促销活动不错 有几个客户的回款问题比较头疼，最近的工作重点放在追款上面,实施与分解,检查体系,公开性 以事实和数据为基础 实效性 对行动的改进反馈要及时 周期性 建立周月年的报表体系,实施与分解,让绩效面谈 不再难谈,面谈问题示例 我怎么做才能高分 头，我真的没辙了 与利益相关； 部门主管认为费时过多； 个别员工对待考核无所谓； 准备不充分。,思考： 绩效面谈为什么难谈？ 绩效面谈跟一般的面谈有什么不同？,绩效面谈,绩效面谈为什么难谈,技术性太强 ； 欠缺对过程的关注和辅导； 没有沟通。,做面谈实际上是做前面的过程，如果前面什么都没有做，绩效面谈一定很难谈。,绩效面谈,绩效面谈的好处,
10、让沟通成为一种规则； 反馈企业的所有问题； 进入分析、解决问题的频道； 明确需要匹配的资源 。,绩效面谈,时间、地点和顺序,绩效面谈,融洽的题外话； 沟通从废话开始 拉近距离 ； 利用称呼、身体语言 使用道具 ； 和谐的环境 。 避免干扰、制造氛围,如何营造良好的沟通氛围,绩效面谈,怎样控制面谈的目的,绩效面谈,两种反馈有何不同,（情景一） 生产经理：最近你负责的生产线，每天生产的产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么解释？ 车间主任：产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准没有改变，而且近来原材料品质也不太稳定，
11、所以品质指数低于标准。 生产经理：你是车间主任，你应该去设法改变这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。,绩效面谈,两种反馈有何不同,（情景2） 生产经理：你辛苦了，最近A产品的产量和品质表现都不错，要继续努力，不过B产品的产量和品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们来共同研究解决，好吗？ 车间主任：B产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。 生产经理：A产品和B产品类似，为什么A产品可以达到产量指标，而B产品不行？品质标准修改了哪些部分？检
12、验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题。 车间主任：A产品和B产品外形类似，但内部结构上B产品更复杂，在装配B产品过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且往往不正确。 生产经理：你将这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来解决这些困难。,绩效面谈,做好绩效面谈的准备,绩效面谈,做好绩效面谈的准备,1、预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料； 2、做好每个月的统计分析； 3、设定底线与预设问题。,绩效面谈,面谈中的异议处理,投石问路； 拿出绩效证据 ； 要习惯让员工签字 有意识的收集数据 进行横向对比 区分与引导、指明 。,绩效面谈,绩效面谈十步曲,良好气氛开场； 电话静音 介绍面谈的流程和时间； 时间、步骤、重点 告知考核结果 ； 对员工表现做出评价反馈； 听他自己的评价 高度概括 激励至上 倾听员工的心声 。,绩效面谈,绩效面谈十步曲,帮助员工分析有效绩效的主要原因； 就员工提出的问题和要求给以解释和答复； 制定绩效改进计划 ； 简要回顾面谈内容激励员工 ； 整理面谈记录 。,作业每个人回去要写十句激励人的结束语。,绩效面谈,莫道君行早,更有早行人!,THANKS,
