管理信息系统的战略规划和开发方法(1)

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1、本 章 学 习 目 标 掌握信息系统发展的阶段论（诺兰 ） 了解制订MIS战略规划应注意的问题 掌握MIS战略规划内容、目标和作用 了解制定MIS战略规划的两种方法 掌握企业（业务）流程重组的概念、步骤、方法、原则，BRP与企业信息化和信息系统规划的关系 了解MIS的开发方法、软件工程学的概念，掌握结构化开发方法生命周期法,第四章 管理信息系统的战略规划和开发方法,第一节 管理信息系统战略规划的概念 战略问题是指关于一个组织生存发展的全局性、关键性和长期性的问题。管理信息系统的战略规划就是针对上述这些问题提出来的，它通常包括主要发展目标、发展重点、实现目标的途径和措施等。管理信息系统的战略规划

2、既可以看成是企业战略规划下的一个专门性规划，也可以看成是企业战略规划的一个重要组成部分。,第四章 管理信息系统的战略规划和开发方法,一、信息系统发展的阶段论 把计算机应用到一个单位（企业、部门）的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。诺兰认为组织有必要了解与每一发展阶段相关的成长特点。由于每一发展阶段都同某一学习过程相连，因而是不可逾越的，理解这一学习曲线可以帮助组织有效地管理发展进程。到1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为下图所示的六个不同阶段。,第一节 管理信息

3、系统战略规划的概念,一、信息系统发展的阶段论（诺兰 ） 第一阶段：初装 第二阶段：蔓延（推广） 第三阶段：控制 第四阶段：集成 第五阶段：数据管理 第六阶段成熟,第一节 管理信息系统战略规划的概念,第一节 管理信息系统战略规划的概念,诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素： （1）计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展； （2）应用方式：从批处理方式到联机方式，发展到现在的网络方式 ； （3）计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划； （4）MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门 （5）领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人

4、员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略； （6）用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。 诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导MIS建设。,第一节 管理信息系统战略规划的概念,二、管理信息系统战略规划应注意的问题 1、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡 2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡 3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡 4、如何在信息化规划的各层级之

5、间取得平衡 5、如何在信息化规划与建设实施之间取得平衡,第一节 管理信息系统战略规划的概念,三、管理信息系统战略规划内容、目标和作用 1、战略规划内容 （1）规定企业的任务（使命）； （2）制定为实现企业任务（使命）的长期目标和短期目标； （3）制定出指导企业实现目标，选择和实施战略的方针； （4）决定用以实现企业目标的战略。 2、战略规划的目标 3、战略规划的作用 （1）合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资； （2）通过制定计划，找出存在问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。 （3）指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系

6、统开发工作的标准。,第一节 管理信息系统战略规划的概念,四、MIS战略规划的组织 （）规划领导小组 （二）人员培训 （三）规定进度 （四）制定战略规划的具体步骤,第一节 管理信息系统战略规划的概念,注： 课本94页,（四）制定战略规划的具体步骤 1、确定规划的性质。明确MIS战略规划的年限及具体的方法。 2、收集相关信息。 3、进行战略分析。对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。 4、定义约束条件。根据单位（企业、部门）的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策。 5、明确战略目标。根据3、4的结果，确定MIS的开发

7、目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等。 6、提出未来的略图。给出MIS的初步框架，包括各子系统的划分等。 7、选择开发方案。选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。 8、提出实施进度。估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表。 9、通过战略规划。将战略规划形成文档，经单位（企业、部门）领导批准后生效。,第一节 管理信息系统战略规划的概念,注：课本95页,制定MIS战略规划的方法有多种，在此，我们只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理。 一、企业系统规划法（Business System Planning，简称BSP） （一）BSP法的作用 1、确定出未来信息

8、系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。 2、对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。,第二节 制定管理信息系统 战略规划的常用方法,（二）BSP法的工作步骤 用BSP制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为： l、准备工作。 2、调研。 3、定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。 4、业务过程重组。 5、定义数据类。 6、定义信息系统总体结构。 7、确定总体结构中的优先顺序。 8、完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。,第二节 制定管理信息系统 战略规划的常用方法,（三）UC矩阵的应用 BSP方法将过程（或称流程）和数据

9、类两者作为定义企业信息系统总体结构的基础，具体做法是利用过程数据矩阵（也称UC矩阵）来表达两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U（Use）和C（Create）来表示过程对数据类的使用和产生。 下面介绍用UC矩阵方法划分子系统的步骤。 看表4.1（课本P97）。 接着是对表4.1作重新排列，即对其“功能”这一列，把功能按功能组排列，每一功能组内按功能发生的先后次序排列。然后调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线（参见表4.2课本P97）。,第二节 制定管理信息系统 战略规划的常用方法,二、关键成功因素法 1、基本概念 组织的信息需求分析方法有两大类，一类是全面调

10、查法，上面讨论的企业系统规划（Business System Planning，简称BSP）法就属于这一类方法。另一类是重点突破法，即首先抓住影响系统成功的关键因素进行分析以确定组织的信息需求。现在讨论的关键成功因素法（critical Success Factors，简称CSF）就是这类方法应用的典型。,第二节 制定管理信息系统 战略规划的常用方法,例： 两个行业成功因素的确定,第二节 制定管理信息系统 战略规划的常用方法,下表列出了三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。 第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，因此它最关心的是

11、外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。 第二家医院位于边远农村！它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。 第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。 分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。,第二节 制定管理信息系统 战略规划的常用方法,例： 三个医院的成功因素确定,第二节 制定管理信息系统 战略规划的常用方法,2、CSF方法步骤 （1）了解企业（或MIS）的战略目标。

12、 （2）识别所有成功因素。 （3）确定关键成功因素。 （4）识别性能指标与标准。 关键成功因素法与企业战略规划密切相关，企业战略规划要描述企业期望的目标，关键成功因素法则提供了达到目标的关键和需要的测量标准。一个企业要想获得成功，就需要对关键成功因素进行认真和不断的选择和度量，并时刻注意对这些因素之间的关系以便进行动态的调整。,第二节 制定管理信息系统 战略规划的常用方法,一、企业流程重组（BPR）概念 企业流程（业务流程）的概念，企业流程（业务流程）定义为企业在完成其使命、实现其目标的过程中必需的、逻辑上相关的一组活动。由于业务流程比企业内部的组织机构相对稳定，面向业务流程的管理信息系统在组

13、织机构与管理体制变化时能够保持工作能力。然而，只是在20世纪90年代以来，业务流程才在管理改革与信息系统建设中受到特别关注。在此以前，人们更多关注的是企业管理的层次结构与职能结构。,第三节 企业流程重组,企业流程重组：就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性（Dramatic）的改善。作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争力的一种新的管理概念，BPR是1990年于美国提出的。其核心是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断对原有业务流程进行根本性的思考和彻底重组，

14、以适应时常竞争的需求。BPR也是企业实施管理信息系统，特别是ERP系统的前提和基础。,第三节 企业流程重组,二、企业流程重组应遵循的原则（6项） （1）有一个明确的、具有启发性的目标，即共同远景。 （2）充分考虑顾客价值。 （3）必须服从统一指挥。 （4）充分做好横向及纵向沟通。 （5）认识流程再造的两大要素信息技术信息系统和人员组织管理。 （6）树立典范、逐步推进，充分利用变革的涟漪效应。,第三节 企业流程重组,三、流程重组（再造）的方法、实施策略与步骤 对于我国企业来说，企业业务流程再造要先做好以下几四方面工作： （1）以核心生产能力为中心，重组业务流程。 （2）以顾客为起点，再造整合企业

15、业务流程。 （3）围绕企业的业务流程再造，其他方面也要采取配套措施，对组织机构进行适当的调整，为实现企业业务流程再造的目标提供良好的保证。 （4）加强人力资源的开发与管理及信息基础设施的建设。,第三节 企业流程重组,三、流程重组（再造）的方法、实施策略与步骤 BPR的实施可大致分为如下三个阶段来进行： 第一阶段：发现准备阶段； 第二阶段：重新设计阶段； 第三阶段：具体实施阶段。,第三节 企业流程重组,四、流程再造（重组）与企业信息化 1、信息技术与BPR 在我国企业信息化建设的过程中，存在一种错误的做法，那就是将信息技术应用在企业陈旧的、现有的管理流程上，没有改变原有的工作方式，而只是在原来的

16、基础上用计算机代替已有的手工操作。这种所谓“穿新鞋走老路”的做法，只能产生企业对信息技术的大量投资却得到令人失望的效果。然而，作为一种信息技术，它的应用应该对企业旧的工作规则具有破坏作用。信息技术应用的真正力量不仅仅是使以往的活动做得更好，更要突破原有的一些默认和规定，创造出一种全新的工作方法，使企业的管理模式与国际惯例接轨。这就是要求企业在信息技术应用实施之前先进行业务再造的真正原因。,第三节 企业流程重组,四、流程再造（重组）与企业信息化 2、ERP与BPR 第一，它把企业的生产流程看作是一个紧密联接的供应链，其中包括供应商、生产工厂、分销网络和客户等。 第二，它将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。,第三节 企业流程重组,五、基于业务流程再造的信息系统规划 将基于业务流程再造的信息系统规划要点归纳如下： 1、正确把握信息系统建设、流程再造和企业