《全面绩效管理的实践与艺术材料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面绩效管理的实践与艺术材料.ppt（125页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理的制度基础与实践艺术,刘昕简介,1987-97，中国人民大学劳动人事学院本科硕士博士；1998-99，比利时根特大学访问学者；1999至今,在中国人民大学劳动人事学院、公共管理学院任教,出访美国、德国、韩国、澳门、香港等多所大学；从事国内多家企业人力资源管理咨询工作。, 中国首位劳动经济学（人力资源管理方向） 博士 中国人民大学组织与人力资源研究所 所长/教授 中国人民大学人力资源开发与管理研究中心 副主任 北京博目企业管理顾问有限公司 首席专家,绩效管理的重要性,摩托罗拉的观点,企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理,第一部分：人力资源管理的理念与艺术第二部
2、分：绩效管理的原理与实践,内容提要,引言人力资源管理：理念与艺术,中国企业认为对其造成严重影响的危机 （2003/%）,第一节 人力资源与人力资源管理,企业经营的三大要素,战略,人,运营,在正确的时间 用正确的人 办正确的事,什么是人力资源管理？,是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。 是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为。,人力资源管理的专业框架,战略性人力资源管理模型,外部分析 机会 威胁,使命,目标,战略 选择,内部分析 优势 劣势,人力资源 需要 技能 行为 文化,企业绩效 生产率 质量 利润,人力资源能力 技能 能力 知识,人力资源行为 行为性
3、结果 （生产率/缺勤率/流动率）,人力资源管理政策与实践 职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系,战略形成,战略执行,战 略 评 价,突变战略,管理必须从正确认识人性开始,人性 善,人性 恶,PK,重新定义“人性”： 第一，人是自私的，在乎自己利益的！ 第二，人更喜欢以高尚的、符合社会道德规范的、心安理得的方式获得自己的利益！,人力资源管理中的制度与人性,绩效管理：原理与实践,第一节绩效管理综述,绩效管理问题是管理学出现的根本原因,1. 制订工作定额。 2. 选择“ 第一流的工人”。 3. 实施标准化管理。 4. 实施刺激性的付酬制度。 5. 强调
4、雇主与工人合作的“精神革命”。 6. 计划职能与执行职能分开。 7. 实行职能工长制。 8. 强调例外管理。,泰勒（Frederick W. Taloy, 1856-1915）,战略与执行,高,低,高,低,战略的质量 如何知道？,执行的力度 如何确保？,战略的三个层次,发展战略 (Corporate Strategy),竞争战略 (Competitive Strategy),职能战略 (Functional Strategy),公司 战略,A事业单位 战略,B事业单位 战略,C事业单位 战略,人力资源战略,研究开发战略,财务管理战略,生产运作战略,市场营销战略,战略成功的三大要素,突破性成果
5、描述战略衡量战略管理战略 战略地图平衡计分卡战略中心型组织,没有绩效管理就没有战略的执行！,人员配备 开发 全面报酬,外部 影响因素 社区文化 竞争 经济 行业特点 劳动力市场 法律/管制 政治 资源可获得性 社会 技术,内部 影响因素 经营战略 公司价值观 成本 文化 人力资源战略 使命 组织结构 资源 股东期望 全面报酬哲学,愿景,使命,人力资源战略,组织绩效衡量指标,组织绩效目标,经营战略 组织结构 核心能力,组织战略,什么是绩效？,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效 （Performance）,绩效的两大维度,影响个人绩效的四大因素,做什么？,愿意做？,怎样做？,允许做
6、？,工作职责清晰吗？ 绩效标准清楚吗？,知识 技能 能力 经验,工作动机 价值观 激励系统 ,岗位配置 资源提供 非正式文化 ,什么是绩效管理？, 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。 它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。,为什么需要绩效管理？,组织的需要 将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。 监控目标达成过程，避免目标落空。 有效利用人力资源，避
7、免人浮于事。,管理者的需要 将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。 有机会告诉员工上级对他们工作的期望。,员工的需要 个人的价值和能力得到公正的评价和认可。 个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。,绩效考核与绩效管理的差异,绩效差距查找以及纠正行动表,时 间,业 绩,帕累托分析,偏差或失误的来源,频 度,过程变化,根本原因分析,差距展示,绩效管理的概括性总结,一个概念：管理而不是考核 两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效 三个目的：战略、管理、开发 四个环节：PDCA循环 五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为什么考核？,绩
8、效考核中需要回答的五大核心问题,考核什么？（关键绩效领域/关键成功要素） 怎么考核？（关键绩效指标） 谁来考核？（绩效考核主体） 何时考核？（绩效考核周期） 为何考核？（绩效考核目的）,绩效管理的周期（四个阶段）,企业绩效管理实例,西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱： 制定清晰、可衡量的目标； 坚决采取行动贯彻执行； 严格地兑现绩效结果。 美林公司（Merril Lynch） 每年一月，员工和上级共同制定工作目标 年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步，个人开发计划的执行情况如何。 年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目前实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需
9、要进一步有所改进。 公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训。,绩效管理对组织的贡献,强化员工完成工作的动力。 增强员工的自尊心。 使管理者更好地了解下属。 使工作的定义及其标准更加清晰。 强化员工的自我感知与自我开发。 使管理活动更加公平和适宜。 使组织目标变得更加清晰。 使员工变得更加胜任。 使组织能够更好地免予被诉讼。 使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。 使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。 使组织变革变得更加容易。,不良绩效管理体系可能给带来的损害,绩效管理的故事,施乐公司为何被富士公司收购？绩效指标的差异 索尼公司为何反省其绩效管理体系？
10、 我在教学基本功比赛中为什么能获奖？裤子口袋 这个员工应该被开除吗？ 我的私家车位怎样才能不被别人占用？ 美国西南航空公司为什么不考核员工个人的绩效？ ,第二节 组织绩效,平衡计分卡：卡普兰和诺顿,现执教于哈佛商学院领导力开发专业之Marvin Bower教席 。 担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任 。 获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位 。,复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strateg
11、y Group)的创始人兼总裁。 平衡计分卡协会的会长。 在哈佛大学获得商业管理博士学位，佛罗里达州立大学的MBA，本科专业是电子机械。,平衡计分卡与组织绩效衡量,通用战略地图,平衡计分卡：从战略到行动图,战略地图与平衡计分卡举例：西南航空公司,平衡计分卡,指标,目标值,市场价值 座位收入 飞机租赁成本,30CAGR 20%CAGR 5%CAGR,#回头客数量 #客户数量 FAA准时到达评比 客户评比,70% 每年提高12% #1 #1,准时起飞,降落时间,30分钟,90%,战略工作准备度,信息系统可用性,战略意识 地面员工持股比率,Yr. 1-70% Yr.3-90% Yr.5-100%,1
12、00%,100%,100%,战略地图,流程：运营管理 主题：地面周转,目标,赢利性 收入增长 减少飞机,吸引和保持 更多的客户 航班准时 最低票价,利润合 RONA,减少飞机,收入增长,财务层面,快速地面周转,开发必要的技能,开发支持系统,地面员工与战略 协调一致,吸引和保持 更多的客户,最低票价,服务准时,快速地面周转,客户层面,内部层面,学习与成长 层面,地面员工 协调一致,行动计划,行动方案,预算,实施CRM系统 质量管理 客户忠诚项目, ,周转期最优化,地面员工培训,完成员工排班系统,沟通项目,员工持股计划,预算总额,某医院的平衡计分卡：财务维度,评估指标。 每年营业收入至少达到12亿
13、新台币；每年利润率维持在7%以上；人力成本占营业收入总额的50%以下；药品成本占营业收入总额的19.5%以下；卫生器材成本占营业收入总额的7.5%以下；地区医院及诊所转诊人次及转检总金额每年增长10%。 初始行动计划。 （1） 建立完整的成本会计制度，落实检讨人力成本的改善空间，必要时采取以下措施：资深员工的优退制度；组织重整，精简人事；引进优秀的年轻人才。 （2） 提升与供货商议价的能力，藉由教会医院联盟，在适当的质量监控机制下，积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织，以有效降低采购成本。 （3） 持续引进专科良医及名医，以增加高成长科别的营收。 （4） 研究拟定能够提升结盟地区医院及诊所服
14、务流程效率的项目，以有效增加转诊及转检的量。,某医院的平衡计分卡：客户维度,评估指标。 顾客满意度维持80%以上；抱怨处理满意度达到85%以上；弱势群体就医比率40%以上；顾客留置率达到出院病患14日回诊率80%以上；医疗纠纷达到每年5件以下。 初始行动计划。 (1）针对顾客满意度调查结果，找出具体问题，并研究拟订具体改善措施，并请相关单位配合，全面提升顾客满意度。 (2) 研究拟订具体弱势团体就医协助流程和方案，并编列成册，提供民众使用。 (3）针对抱怨事件，分级分段管理与处理，切实提出改善办法，并定期整理成书面报告，送交相关单位探讨改善办法和措施。 (4) 提升出院病患服务准备功能，定期电
15、话追踪，并找出病患流失可能的原因，确实加以检讨改善。,某医院的平衡计分卡：内部业务流程维度,评估指标。 将全院的占床率提高到75%以上；控制平均住院日：一般病房7.6-7.8天；特殊病房：5-6天；降低全院死亡率在1.5%以下；控制全院院内感染率在3%以下；降低加护病房死亡率在8%以下；重大意外事件每年20 件以下；质量创新提案获改善件数，每年50件以上。 初始行动计划。 (1)针对住院病房、急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析。 (2)研究死亡率相对居高不下的真正原因，并进一步提出具体的改善计划。 (3)落实院内感染控制计划。 (4)请护理部认真检讨与分析意外事件发生的原因，并提出具体的改善
16、及培训方案。 (5)定期举办全院质量评比竞赛,并将质量创新提案改善件数列入部门及个人绩效考核标准。,某医院的平衡计分卡：学习成长维度,评估指标。 员工满意度达到80%以上；加护病房医护人员的受训率达到80%以上；每位员工每年平均接受在职教育训练达到15小时以上，花费金额达到5000元以上；全院每年的论文篇数30篇以上。 初始行动计划。 (1)继续整建医师及员工宿舍。 (2)增加各种培训的安排次数。 (3)奖励各单位于每年至少提出论文一篇。 (4)积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程。 (5)请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原因，并提出确切可行的改善方案。 (6)分析员工针对医院所提问题与建议，提出具体改善措施。,什么是关键绩效指标？,关键绩效指标是.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修
