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1、人才经营 与管理,讲师：严正 2007年10月徐州,个人简介-严正,人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会,美国领导力研究中心 认证讲师 前华立集团人力资源总监、管理学院院长 清华大学、浙江大学总裁班客座教授 国内著名实战派人力资源专家,授课及咨询经验（部分）： UT斯达康、宝钢集团、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、传化集团、中国经营报、乌鲁木齐国资委、远州集团、北大青鸟、上海联洋房产、华海药业等,目 录,人才经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：
2、有效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。,任用平台,根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率。,启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。,驱动平台,激励平台,人才经营的4个平台,建构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。 同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。,显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我
3、始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献。,摘自-,第十一章人的企业 第十二章再造克劳顿维尔，再造GE,杰克韦尔奇自传,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。” “我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分 克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项： 为最具潜力
4、的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC） 为中层经理开设的企业管理课程（BMC） 为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。 毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉功能团队 学习倾向,选择资源 技能培训,能力评估 激励机制,压缩成本构成 优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找
5、全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,完整的公司战略图谱,先看一组数据: 中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训,1957年的美国S Baruch Lev analysis of S 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力,薪酬,发展,执行,招聘,核心竞争力,优秀员工的10大准则,第1条准则：对自己公司的产品抱有极大的兴趣。第2条准则：以传道士般的热情和执着打动客户。第3条准则：乐于思考，让产品更贴近客户。第4条准则：与公司制定的长期目标保持步调一致。第5条法则：具有远见
6、卓识、并提高专业知识和技能。第6条准则：灵活地利用那些有利于你发展的机会。第7条准则：学习经营管理之道，关注企业发展。第8条准则：密切关注和分析公司的竞争对手。第9条准则：有效利用时间，用大脑去工作。第10条准则：员工必须具备的美德：忠诚/勤奋/热情/责任心。,比尔盖茨-优秀员工的10大准则,第1条准则 对自己公司的产品抱有极大的兴趣 1. 对公司的产品具有寻根究底的好奇心 2. 始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 3. 热爱并专注于自己的工作 4. 天下没有一劳永逸的事，要不断自我更新。 第2条准则 以传教士般的热情和执着打动客户 1. 以传教士般的热情和执着打动客户 2. 站在客户的立场为
7、客户着想 3. 最完善的服务才有最完美的结果。 第 3 条准则 乐于思考，让产品更贴近客户 1. 2. ,摘自-,华为案例:任正非致新员工的一封信,胜任素质模型构建的指导方针,以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化,胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架,战略与文化需
8、求,管理人员胜任素质模.060225胜任素质整合词条.doc型,基准比较,领导人期望,1,2,3,4,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质 敬业精神/尽职尽责 诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质 领导能力 管理变革 创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员 专业素质 市场洞察力 关系管理 承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员：包括所有非生产部门中 层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 非管理人员素质模型
9、核心素质 非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质 普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,人力资源人员 专业素质 总经理视角 组织敏感度 咨询能力,1）,核心素质 尽职敬业 逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作 有效沟通 客户导向,管理人员素质 自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新 发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策 变革管理 领导能力,工程部职能 素质模型 工程师精神 甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理 岗位 素质模型 能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形
10、成企业的素质辞典（2）,胜任能力模型结构,胜任能力模型的结构分为三个层次： 第一层次：能力胜任能力（名称和定义描述） 第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项） 第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述） 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,胜任能力模型举例,（第一层次：包含10项胜任能力） 1信守职业道德 2战略性思考 3抓住机会 4倡导和领导变革 5将战略转变为实际成果 6激发共同目标 7说服和影响力 8建立伙伴关系 9鼓励公开交流思想和知识 10持续学习,胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次）
11、营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,胜任能力模型举例（续）,有效性评分标准：（第三层次） （鼓励公开交流思想和知识） 优秀 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想
12、法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） 需要改进 独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 ,某企业高管人员胜任素质模型举例：, 领导能力,更案例多,华为研发人员 中控 李宁,胜任素质模型举例胜任素质模型的分类,核心/通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通
13、用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成oc功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导卓越领导者力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）,企业素质辞典,管理者 胜任素质,案例分析人力资源主管胜任力模型,目 录,人才经营与企业经营绩效的关系 2.驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准 3.任用平台：科学评估，用人之长 4.成长平台：有效指导员工成长 5.激励平台：建立以人为本的多元激励机制,成长平台,任用平台,根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率,驱动平台,激励平台,人才
14、经营的4个平台,人员选拔案例,唐僧二次取经，应该带哪两位随从？ 刘邦知人善任案例（任务导向/关系导向）,根据企业战略与文化建立用人标准,国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力,专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,企业文化 认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,管理人员胜任素质要求,吻合程度,招聘,空缺职位招聘广告包括： 岗位说明书 管理人员胜任素质模型,录用或拒绝应聘人,招聘流程中将主要通过比较应
15、聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策,应聘者目前所具有的胜任素质,A,B,案例：老古的烦恼,我老古真命苦，回家去卖红薯 老古同志烦恼在何处？ 照你的经验看，该怎么办？ 你见到过老古这样的领导吗？ 在你身上有跟老古类似的情形存在吗？,成功与有效的管理者,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,External partners,3,购买行为预测 监控的成功,产生/记录客户数据,2,1,建立管理者素质模型 高潜质管理者的提名与确认,360度素 质检查,开发测 评工具,实施 测评,反馈并制 定个人发 展计划,执行发展 计划,辅导,发展效果 的评估与 讨论,管
16、理者 素质模型,能力 潜力,绩效现状,结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35,能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展
