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1、谈谈娃哈哈康师傅与农夫渠道的不同.txt 成熟不是心变老，而是眼泪在眼里打转却还保持微笑。把一切平凡的事做好既不平凡，把一切简单的事做对既不简单。当然，调动经销商积极性的另一个主要原因还在于利润。根据经销商透露，目前娃哈哈的主打产品“营养快线” ，一级经销商拿货约为 41.5 元/箱，他再向二级批发商以 43 元/箱的价格供货，每个层级都有明确而可观的利润空间。 2004 年推出的“营养快线” ，对娃哈哈有不同寻常的意义。这款奶制品第一次让中国饮料市场出现了定价高达 4 元的产品。 “娃哈哈由此拥有了市场定价能力。 ”娃哈哈集团一位销售公司经理说，正因为有了一系列新产品，娃哈哈从“农村包围城市
2、”中成功走了出来，悄然实现了产品转型。 由于供不应求，直到现在“营养快线”还是实行配搭制，经销商要拿到“营养快线”就要搭配购买其他产品，即使如此也不能敞开供应“营养快线” 。一般一名普通的经销商，一年就能在“营养快线”上有近 40 万元的利润，再加上“思慕 C”、 “爽歪歪”等新产品的利润，收入一般都在百万元以上，而像老陈这样更大的经销商，则十倍于此。 娃哈哈的研发部门内部称为“科委” ，据介绍，其科研费用 2004 年大约有 3.8 亿元，开展了 60 多个项目的研发，2005 年增加到 4.2 亿元，涉及 80 多个项目，2006 年达到 4.9 亿元，有 100 个以上的项目在开展。这样
3、的研发投入保证娃哈哈每年有 10 个左右的新产品推向市场，新产品提供的利润占当年总量的 3%。在娃哈哈，每种产品的研发过程都包括数次对消费者需求进行调查的“小试” 、 “中试”和“试生产” 。 “营养快线的中试成本就是几十万元。 ”专门负责新产品调查的娃哈哈“感官调研部”主任介绍，与 1998 年推出非常可乐时不一样的是，当时宗庆后亲自参加了大大小小上百个会议，关注产品的每个细节，而现在宗一般只给个大方向，具体以他们的调研为主。 “娃哈哈还有 10 年的上升期。 ”上海经销商说， “哪怕宗总遇到困难，一时不能给我利润，我也会支持他。 ”这位 40 岁开外、一步一步从批发市场摊贩做至如今规模的经
4、销商诚恳地说。 正是有如此激动人心的利润和前景，娃哈哈每年的经销商大会都有 2000 多人的规模，感恩戴德的经销商们从全国各地涌来，几乎包下杭州市区所有大一些的宾馆。经销商们向记者津津乐道于宗庆后没有架子，例子之一就是每次宗庆后都到每桌敬酒，而且不是浅尝则止，常常一桌就停留 10 分钟。 “我来开经销商大会，每次都要和宗总照一张相，就值了。 ”上海的那位经销商说，自己和宗庆后的合影被放大镶嵌上相框，一直摆在他办公室最醒目的地方。在每年的经销商大会上， 保卫黄河等歌曲都是保留曲目， 团结就是力量这首大合唱，每次都由宗庆后亲自上台指挥。 “每一次，唱着唱着，台下的经销商都不见了，都聚集在台上和舞台
5、边看得到宗庆后正面的地方。 ”一名经销商激动地向记者讲述，洋溢着发自内心的热情与兴奋。 “媒体答谢宴上的节目，不是专门为了表达什么，而是我们从来都是如此，这次也不遮掩。 ”经销商对不解的记者解释说。2007-8-1 00:19 回复 121.34.185.* 4 楼如果我们从 1988 年到 2002 年这 14 年间，细数大家所能熟知的品牌，应该是不计其数，但直到今天还能够影响老百姓生活的，恐怕已经寥寥可数了， “康师傅”就是属于后者，1988年一个在台湾从事炼油工业的作坊式小企业，在众多外资从大陆撤资时期，果断的抓住祖国的机遇大举进入中国食品产业，十年间，建立了极具传奇色彩的食品王国，成长
6、为大陆最大的食品企业之一，成为台资企业在大陆最大的投资企业，一跃成为中国的方便面之王， “康师傅”品牌更是红遍大江南北。从 94 年涉足饮料业到 2000 年康师傅茶饮料的异军突起更是让人暗生佩服，再次用事实证明它的成功决非偶然。 十几年间，内外部环境的不断变化，如同大浪淘沙，许多企业有过辉煌的开始，却若昙花一现，转眼即逝，在痛心之余，我们也发现还有许多企业却因此而壮大，本文通过介绍顶新集团康师傅饮料发展的历程，重点分析在渠道变革中其成功的规律。 初涉饮料业，出师不利 顶新集团下属有五个事业群：方便食品事业群，饮品事业群，糕饼事业群，配套事业群，德克士。作为康师傅方便面一直是顶新集团当家产品，
7、从上市起就一炮走红，发展之路十分顺畅。与之相比饮料事业群的发展却是一波三折。 饮料事业群的前身是 1994 年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司，为什么没有直接使用“康师傅”的品牌，其中还有一段有趣的插曲：当时的康师傅方便面已经如日中天，前景一片光明，也激发了顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲先生另立门户再创一片事业的决心康莲国际食品有限公司（以下简称康莲） 。 因为有了方便面的成功经验，康莲投资手笔非常大首期 3000 万美金，目标就是要做中国的饮料老大，产品在当时也是十分超前的“康莲蜜豆奶及清凉茶系列” ，并且采用了先进的包装设备及材料“TatrePak”利乐无菌砖（以下简称 TP
8、 装） ，无论从工艺还是从品质上讲无可挑剔。然而 95 年正式上市后在制作十分精良的广告片密集的轰炸下，销售却没有得到预期的效果，业绩平平，此时的高效率设备却带来了令人尴尬的局面产品大量积压，这是决策层绝对始料不及的。 当时产品的设计思路是：随着人们生活水平的提高，富含植物蛋白的豆奶一定会被热爱健康的人们所接受。然而这一思路绝对是超前了，几年后的今天，牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。为了让更多消费者认识到这点，康莲做出了让业界（即使在今天也）瞠目结舌的举动“百万大派送” ，销售重点城市居民每户派送 3 个口味的康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象的，好在当时康莲聚集了一批非常优秀的员工，此次活动在物
9、流，生产，销售，财务等等部门紧密配合下执行十分到位（活动最大的收益应该是锻造了一支高效的队伍） ，然而市场销售依然没有突破性的进展，这给踌躇满志的魏家老四当头一棒，原因何在？行销部门也在紧锣密鼓的展开调查，答案很快出来了：市场定位出了问题。蜜豆奶的零售价是1.80 元/盒，这个价位以及“豆奶”的概念使得消费者习惯的将它归为和牛奶一样的营养类产品，而不会当作一般的饮料来饮用，并且高价的乳制品在当时市场空间并不是很大，但是决策层却希望它能够卖的和一般饮料一样的量，两者之间存在巨大的反差。 2007-8-1 00:23 回复 121.34.185.* 5 楼转变，需要有壮士断臂的气魄 面对窘境康莲的
10、反应也很快，当即做出了重大整改： 一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标， （96 年康莲改为顶育食品有限公司，后又改为顶津食品有限公司） ； 当时康莲的品牌在华东一带的知名度已经是家喻户晓，放弃意味着前期所有的投入化为灰烬，然而同样启用一个新的品牌来实现公司的战略目标所冒的风险也是巨大的。康莲在审时度势后果断的选择了前者，转变需要壮士断臂的气魄，接下去的事实证明这是正确的。 二、调整产品结构 在短短的几个月时间里，康莲公司就完成所有的改造，年初康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列： 1.主打 TP 装，分清凉系列：柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：荔枝汁，
11、苹果汁，水蜜桃； 2.CAN（易拉罐）装（同上） 。 有过之前的教训，顶津（原康莲公司）公司在产品上市前作了周密的部署： 为了使得消费者喜欢并且长期饮用 TP 装饮料，公司将产品零售价定在 1.2 元。以此零售价倒推分别制定了渠道的价格： 针对经销商的政策： 1、区域经销制，基本上一个城市一家经销商。 2、经销商的条件必须有 20 万的专款运作本品。 3、款到发货 4、年终完成相应的销量得到相应的返利： 100 万返 1%，200 万 1.2%，300 万 1.5%，500 万 1.8%(上述指超出部分) 5、阶段性进货激励，随季节不同临时通知 6、邀请各地经销商来杭参加上市定货会，并且制定进
12、货奖励。 一次定货 1000 箱奖励价值 100 元左右的礼物 一次定货 3000 箱奖励价值 500 元左右的礼物 一次定货 5000 箱奖励价值 1000 元左右的礼物 完善的价格体系，良好的利润空间，并且加上非常有诱惑力的上市定货会，使得康师傅饮品刚一面市，销售即可用“疯狂”二字来形容。当年的销售额即突破 1 亿元（由于厂址原因，主要的销售区域局限在华东） 以现在的眼光看这个时期的顶津渠道管理还较为“原始” ，主要有以下的特点： 1、注重大区域制，鼓励经销商做大。 2、给予渠道充分的利润，依赖渠道的分销。 3、业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，基本上还没有管理的概念。 4、管理粗
13、放，由于定单固定，单数少，物流也较为简单。 5、市场空间大，基本上属于“断货”销售，区域之间的串货更无从谈起。当时将此销售戏称为“躺销” 。 上述情况的出现，主要原因有： 1、大的环境依然是需求旺盛，而可选择的产品少，企业外部竞争不是很激烈。 2、由于销售体系并未建立，还只能依赖经销商的渠道。 3、企业资源有限，只能通过让利，鼓励社会资源的参与。 虽然这个阶段的顶津与其他的企业相比并没有太多的过人之处，但是也不乏可圈可点的地方： 1、制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。 2、注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的
14、市场竞争打下了良好的人力资源基础。 3、制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。一方面注重对人的专业培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，即使业务人员离去也不会影响销售工作的开展。 4、实行产品经理制度，每个产品的研发，面市，后期的管理都有专人负责。2007-8-1 00:25 回复 58.60.72.* 8 楼赶在渠道的变革之前变化初露锋芒 1997 年是大陆饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各类饮料如雨后春笋般出现在人们面前。即便如此，饮料需求还是远远大于供应，按理这应该是坐等收获的季节。但是繁华意味着竞争即将开始，顶津敏锐的察觉到了
15、这点，如何在竞争中取得优势？由于设备同出一厂，包装，成本基本上没有差异，于是它把目光盯在了渠道， “由几排破房子码上一堆花花绿绿包装食品饮料，并且清一色的撑着积满厚厚灰尘的帆布遮阳棚” ，这几乎就是当时就是所谓“渠道”的经典画面，然而顶津从这里看到了未来，提前抢占渠道，就是企业最大的优势。 与往年一样，经销商定货会如期召开，不同的是这次它把会议地址放在各城市，并且邀请经销商下级客户参加会议，此时的销售政策除年终返利以外几乎所有都是针对分销商的，而与此同时各重点城市相继成立了营业所，每个营业所配备 34 名员工，主要是开发市内二批与郊县的分销商客户，能够转单的转给经销商做，转不了的就直接开发为经
16、销商。一时间经销商人心惶惶，然而却又不得不配合公司的策略调整，因为一方面外围市场的确顾不过来，另一方面市内由于有专业的业务人员开拓，销量明显提升很多，并且还带动经销商其他产品的销售，因此第一战役的转变取得了双赢。 就在大家还在喜悦的气氛中迎接旺季的到来时，公司却又开始新的一轮调整，所有重点城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营，这一下如同炸了马蜂窝，不仅是经销商不能理解，就连许多业务主管都很纳闷，但是军令如山倒，必须强制执行，好在旺季已经来临，已顾不得吵架。 这一时期顶津渠道管理的特点主要有： 1、不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。 2、由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展。 3、积极的开拓空白市场，取得更大的市场份额。 4、由于分产品经营后原本不好卖的品项，因为有人重视，竟然有新的突破，如 TP 果汁系列，某些地区甚至超过 TP 装清凉饮
