矩形组织结构

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1、矩阵组织结构什么是矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。矩阵式组织 (matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目） 划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。 职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，

2、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点（ 1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。（ 2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之

3、长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。（ 3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。单纯的矩阵结构在实践中被改良。很多公司修改了矩阵式组织来更有效的协调多项目，比如分化型矩阵组织（Differentiated Matrix） 1。公司分析项目间共享组件或子系统的关系， 灵活的成立不同的小组，比如下图中， 项目A 和B 用到的功能II本质上是一样的，C和 D 也是如此，所以在职能部门II中成立两个团队，一个为项目A 和B 工作，另一个为C和 D；另一方面，在职能部门 III ， C 和 D 没有共享组件，就分别为它们成立单独的小组。分化型矩阵组织为传统的职

4、能和项目型组织提供了平衡。分化型矩阵组织结构示意矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为 会战 而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构的适用范围矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究， 尤其是应用性研究单位等。组织结构的案例分析案

5、例一： IBM 矩阵式的组织结构11987 年， 加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM 旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理 ( 比较喜欢跟人沟通) ，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM 香港公司， 做产品经理 。由于个人 斗志旺盛 ，业绩不错，而且 官运亨通 ，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400 产品的 总经理 。从旧金山到香港， 再到广州到北京； 从普通员工到一线经理，再提升到现

6、在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400 产品经理， 10 多年来，叶成辉一直在 IBM 的 巨型多维矩阵 中不断移动，不断提升。他认为，IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境， 在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。IBM 是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM 也不例外。 近七八年以来， IBM 才真正做到了矩阵组织。 这也就是说， IBM 公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的 立体网络 - 多维矩阵。 IBM 既按地域分区，如亚太

7、区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大

8、中华而没有华南、华东、香港、台湾， 就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广 产品，就会变得非常困难。 叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持

9、等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400 产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在 银行业 、保险业 ，而不像美国主要是在零售业 和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等， 只有产品经理， 才能比较清楚。 从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400 的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售

10、出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为莲花宝箱 ( 为中国市场量身定制的 AS/400) 除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然， 莲花宝箱 往低端走，还需要 分销渠道 介入， 这时，就需要负责 渠道管理 的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户 关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400 。 叶成辉说。任何事情都有它的 两面性 。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下

11、下需要更多的 沟通协调 ，所以， IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。 叶成辉进一步强调， 其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的， IBM 的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。 另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。 同时运用不同的标准划分企业部门， 就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部， 考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来， IBM 公司只有 唯一客户出口 ，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、

12、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的 IBM 员工最后完成； 等等。问题是， 最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说： 其实， IBM 经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售- 产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10 套 AS/400 ，那么这个销售额给华南区、 AS/400 产品部门以及金融行业部门都记上一笔。 当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。 比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和， 大中华区全部行业销售总

13、额，或者大中华区全部产品( 服务 )销售总额 ，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。在外界看来， IBM 这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。 对于基层的员工， 对于比较高层的经理， 这两头的变化相对比较小， 比较稳定。比如说一名普通员工进入 IBM，做 AS/400 的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。 再比如亚太区的总经理， 也可能好多年不变， 因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的 客户关系 ，也不太容易。所以，外界就觉得 IBM 变动缓慢。 但是，在 IBM 矩阵内部的变化还是很快的。 中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。 叶成辉说， 我在IBM 公司 10 多年，换了 10 多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实， IBM 的每一位员工都会有这样的幸运。 矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以， IBM 公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。（注：