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1、乘风破浪,一路领航,基本法宣导 经理篇(A版）,1,是一种制度，一种游戏规则， 更是为了满足公司需要的一种管理工具。,基本法是什么？,2,新版基本法的研发背景,新版基本法修订原则与指导思想,新版基本法修订内容,结束语,3,基本法（2003版）实施回顾,基本法（2003版）诞生于行业高速成长，公司机构快速扩充的历史时期，其以“坚持以人为本，鼓励组织发展；追求稳健经营，倡导长期服务”的鲜明特色与优势，为公司个人营销业务在2003年实现超常规发展和2004年稳固经营做出了突出的贡献。 03版大纲已经完成02-04年特定发展阶段的历史任务,新版基本法的研发背景,4,市场环境变迁,个人寿险营销业务进入2
2、004年以来，面临着行业经营转型和产品结构调整的双重压力，整体增速趋缓。与此同时，伴随中国保险市场开放力度的不断加大，保险业将迎来一个经营主体高速扩容的新时代，市场竞争将空前激烈。,新版基本法的研发背景,5,2004年公司完成了机构的全国布局，伴随着市场的经营转型，公司的经营亦由先前的快速扩张期步入到了平稳经营期。 2005年乃至未来三年，是个人营销业务走向专业化经营的最为关键时期。提升队伍体能，突出基础管理，注重内涵价值成长将成为2005年营销经营的主旋律。,新版基本法的研发背景,公司经营阶段调整,6,综上所述，为了迎接2005年更加激烈的市场挑战，促进个人业务的稳定、持续、健康发展，对现行
3、基本法（2003版）进行修订已成为当务之急。,新版基本法的研发背景,7,05年全国一个亿的投入体现在大纲修订版上,8,新版基本法的研发背景,新版基本法修订原则与指导思想,新版基本法修订内容,结束语,9,我们应该如何改变？,10,2004年11月3日，董事长在传达烟台高层战略研讨会精神中指出：“对大纲进行修订，突出有效组织发展与绩优人员跑道”，为基本法（2003版）的修订工作定准了基调，指明了方向。并在关于2005年以及未来三年的关键任务中，将基本法（2003版）的修订工作列为个人业务发展策略的三项核心任务之一。,11,修订原则：,有利于促进有效的组织发展 有利于增进绩优人力的稳定,为增强个人业
4、务在未来市场的竞争力，使个人营销队伍得以稳定、持续、健康地发展，基本法（2003版）的修订应实现两个“有利于”：,新版基本法的修订原则,12,黄萍总在基本法（2003版）修订初期，对修订工作做出了重要指示，要求本次的修订要满足三个符合： 符合目前的市场状况 符合当前的队伍状况 符合公司的发展要求,修订指导思想：,新版基本法修订指导思想,13,新版基本法的研发背景,新版基本法修订原则与指导思想,新版基本法修订内容,结束语,14,新版基本法的修订内容,修订方向：,通过内外部环境分析，结合部分分公司调查问卷及会议研讨提出的意见，针对目前队伍新人留存率低、绩优沉淀少、部组体能弱、收入水平低等状况，在继
5、承原版基本法特色和优势的前提下，本次修订突出以下四个方向：,促进新人留存 增设绩优跑道 提高主管利益 完善福利制度,15,肯定过去 承认历史 立足现在 放眼未来,16,基本法（2003版）的指标修订工作，参照未来行业发展趋势,充分结合机构修订意见和队伍体能实际,共计修订指标31项.其中新设指标12项,调整指标19项.,修订内容-1：,新版基本法的修订内容,17,新版基本法的修订内容,修订内容-2：,18,2005年，公司在基本法方面的投入,大幅增加,19,一、鼓励新人绩优，提高新人留存 二、增设绩优跑道，沉淀绩优人员 三、稳定主任收入，提升组织利益 四、提高经理收入，确立行业优势 五、完善福利
6、制度，增强队伍归属 六、加强基础管理，打造优秀团队,新版基本法的修订内容,修订目的：,20,鼓励新人绩优，提高新人留存,新人底薪浮动，奖励绩优新人 转正利益革新，促进新人留存 更多转正机会，延长职业生涯,发自真心地误导客户！,21,新人底薪浮动制,提高新人底薪条件，增设较高底薪标准,增员重要，有效增员更为重要,增员选择、 组织发展的基础,22,新人底薪浮动，奖励绩优新人,当月标保 责任底薪 500 0 500 300,当月标保 责任底薪 800 0 800标保 2000 300 2000 400,400,旧,新,高标准带来高绩效 高要求确保高收入,23,转正利益革新，促进新人留存,转正奖金的提
7、高，鼓励新人技能转正 发放时间的改革，帮助新人更久留存,解决新人留存问题 提供更加平稳、持久的收入 避免以往新人转正后收入落差较大的现象，给新人更好的心态,技能转正,24,转正利益后置，稳定新人收入,转正时间 转正奖 一个月 300+300+300 两个月 200+200 三个月 100,转正时间 转正奖 三个月以内 400+600,按月发放，以业务员在职且维持为条件,若第三个月末在职且维持正式以上职级，在第4月薪资中发放400元转正奖 若第4、5、6月累计标保达3000元，且均维持正式以上职级，在第7月薪资中发放600元新人成就奖。,旧,新,帮你增人,不但帮你增人 还帮你留人,真正意义的留存
8、！,25,如何使新人收入最大化？,当月转正？ 三个月转正？ 还是。,意气风发不在一时， 持续奋斗才是英雄！,在考核月转正 不失为明智之举！,26,三个轨迹,1、新人转正维持正式 2、新人转正客户经理 3、新人转正业务主任,几个月转正视 入司时间和新人的体能而定,27,增员利益与新人成长挂钩 新人感恩的同时不忘师傅的责任,新人的成长离不开师傅的提携，辅导新人 是我们的责任和 义务。,28,将新人的命运和增员人的利益紧密结合 通过新人的留存使增员利益更加有保障,增员奖：被增员人FYC*10%*6 增员成功奖：新人获得转正奖的同时 300元 增员辅导奖：新人获得成就奖的同时 300元,感恩,责任,&
9、,谁增员，谁辅导 谁留存，谁得利,29,帮助你的组员更长久地留存，使你的团队架构更加稳固,降低降级试用业务员重新转正条件,降低正式业务员的维持考核条件,30,正式业务员维持标准降低：,标保3500元,标保3000元,降级试用重新转正标准降低： （打折的少了！）,标保7500元,标保3000元,真实体能！,31,更多转正机会，延长职业生涯,给新人更长的时间培养技能 给新人更多的机会实现梦想 给主任更多的空间加快成长,32,不变 不变 须入司9个月内转正,新人入司前三个月1200 无连续三个月挂零 须入司6个月内转正,6个月转正 9个月转正,延长,33,引入客户经理概念，丰富绩优人员层级 降低绩优
10、门坎 降低绩优层面的维持考核标准，延长维持 考核时间 增加绩优层面年终业绩分红的获取机会,增设绩优跑道，沉淀绩优人员,34,引入客户经理概念，丰富绩优人员层级,绩优跑道,业务主任的摇蓝、健康组织发展的基础！,35,降低绩优门槛,累计三个月标保达到9000元（3件）即可晋升为绩优，新版基本法晋升绩优的标准不足原标准的2/3。,36,降低维持考核条件 延长维持考核时间,减轻绩优人员的考核压力，使绩优人员的收入更加稳定。 足够的时间目标市场的经营和大客户的开拓,高绩效，高发展 人人想做客户经理,37,增加年终业绩分红获取机会,客户经理层级以年底所任正式业务员以上职级的连续任职时间，按下面公式计算年终
11、业绩分红：,客户经理层级年终业绩分红的核定标准保费均为：,60000元/年,仅为过去正式业务员的标准,年终业绩分红 （累计标准保费-60000连续任职月数/12）1.5%,38,年终业绩分红发放条件对比：,例：某业务员2004年初为正式业务员，一、二季度考核维持，三季度考核晋升为高级客户经理，该业务员年终业绩分红发放区间对比：,39,稳定主任收入，提升组织利益,保费不分等级，个人业绩计提管理津贴，鼓励主任绩优 增加管理津贴最高档次，奖励绩优小组 提高育成利益，鼓励组织发展 降低主任维持考核标准，减轻考核压力 增设维持观察期(工作考核），体现人性关爱 增加组继续率奖金,40,主任个人业绩计提管理
12、津贴,个人业绩可获三重收入 初佣+责任底薪+管理津贴 倡导主任率先垂范,41,例：某行销组某月标保30000元，其中主管（业务主任）个人标保10000元，新、旧基本法管理津贴分别为：,旧 20000*30%*9% =540元,新 30000*30%*9% =810元,主任管理利益增大,42,增加管理津贴最高档次,为绩优主任设立更高的奋斗目标 确立绩优主任在行业内的收入优势,43,管理津贴增设组标保70000档次,提高2-3%,最高可达32%的管理利益！,44,例：某资深业务主任当月组标保达100000元，新、旧基本法管理利益(管理津贴+责任底薪)的计算分别为：,旧 100000*30%*(19
13、+10)% =8700元,新 100000*30%*(22+10)% =9600元,增加近千元,45,提高育成利益,提高各年育成奖计提比例 保护主管长期组织发展利益，鼓励团队育成,育成奖又提高了！,46,育成利益大幅提高，第二年以后增长近100%,47,旧 A组育成奖：20000*30%*10%=600 B组育成奖： 20000*30%*4%=240 C组育成奖： 20000*30%*4%=240 合计：1080元,新 A组育成奖： 20000*30%*10%=600 B组育成奖： 20000*30%*6%=360 C组育成奖： 20000*30%*6%=360 合计：1320元,增长了22%
14、，这仅为一个月的利益，如果是一年呢？,？,例：某业务主任育成三个小组，月均标保均为20000元，A组为直接育成（第1年），B组为直接育成（第2年），C组为间接育成（第1年），按新、旧基本法，该主任可得育成奖金分别为：,48,旧 A组育成奖： 600*12=7200 B组育成奖： 240*12=2880 C组育成奖： 240*12=2880 合计：12960元,新 A组育成奖： 600*12=7200 B组育成奖： 360*12=4320 C组育成奖： 360*12=4320 合计：15840元,增长了近3000元,同样的付出，更多的回报,49,育成给我们带来的仅仅是利益的提高吗？,育成是待遇提
15、高的基础 育成是持久收入的保障 育成是组织发展的前提 育成是晋升更高职级的开始,50,降低主任维持标准,条件低了，时间宽了,我要做更优秀的主任,更多空间，更快成长！,51,业务主任：,合理调整业务主任系列维持考核团队业绩标准：,高级业务主任：,资深业务主任：,职级,30000,40000,60000,原维持标准,20000,35000,50000,现维持标准,67%,88%,83%,52,业务员 业务主任,观察期,晋 升,降级,降级,50%,50%,考核季无法维持职级的主任，若团队业绩达到维持标准的50%，可进入业务主任维持观察期。观察期期间仍可享受50%的管理津贴、责任底薪、育成奖金，同时，其育成人享有50%的育成奖金。若下一考核季达到维持标准，恢复主任身份及相应待遇。仍不达到维持标准者，自动降级。,增设主任维持观察期,53,主任维持观察期的设置，既保护降级主任的利益，也保护了其育成主管的利益，充分体现了公司对主任层级的关爱和珍惜。,双向保护,保护降级主任的利益 保护育成主任的育成利益 维持育成主任架构的完整,双规 规定的时间，完成规定的动作！,54,增设主任维持观察期，给予有效双向保护,严格考核,实现,55,维持观察期是目前业内最人性化的考核办法,56,业务主任系列组继续率奖：,根据业务主任系列直辖组的继续率按下表核发继续率奖金，计算标
