某航空科技阿米巴经营模式项目建议书

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1、说明 2014年3月敦远顾问受XX航空科技邀请，就XX存在的关键问题及委托需求进行了深度沟通， 双方对项目的范围、解决思路已达成初步共识。 本建议书以前期调研、沟通掌握的信息为基础提出的解决思路，敦远顾问不排除部分假设存在 与现状不符的情况，不作为敦远顾问的最终结论，仅供双方进一步探讨。 本建议书文本仅供XX航空科技使用，版权归敦远顾问所有，未经敦远顾问书面许可，不得向第 三方拷贝、传播任何形式的文本。 敦远顾问联系人：高级合伙人谭朝兵 联系方式：手机-18682217909邮箱-,1,目录,. 解决思路与任务规划,. 项目背景与需求理解,. 项目组织与费用报价,. 敦远顾问咨询案例,2,从产

2、业趋势看，XX航空科技机载检测设备业务的经营环境正在发生不 可逆的演变,产业趋势,航空检测设备,三大产业趋势,装备国产化：旧机型/俄制机型退备，中航工业 图霸军机全产业链，布局维修领域，对外技术封 锁； 市场开放：民营企业参与竞争，军方采购公开透 明，压缩行业利润率； 智能检测：物联网技术、大数据技术、云计算技 术应用于机载设备，越来越多的高价值机载设备 自带检测功能，检测、维修向智能化方向发展， 独立检测设备应用空间将被逐步蚕食。【GE案例】,资料来源：外部专家访谈，敦远分析,3,案例：GE利用工业互联网驱动航空发动机智能化革命,“工业互联网将为工业设备领域带 来革命性冲击。” “强化软件开

3、发、磨练信息分析能 力是工业设备制造商生存的唯一道 路。” 伊梅尔特,4,软件提高硬件价值,每个GE航空发动机上配备数百个传感器， 即时收集、检测发动机油耗、温度、压力、 电压等运行数据，利用软件对海量数据进 行分析，为维修、航班计划、飞机操控提 供精准决策支持。,商业模式创新,潜在商业价值,GE利用工业互联网与大数据领域深厚研 究积累，成功地由传统的工业硬件公司向 解决方案服务公司转型：从出售发动机到 出售发动机运行小时，进而向航空运营商 提供精准运营解决方案服务。 意大利航空引入GE运营解决方案服务， 148架飞机每年仅节省燃油成本达1500 万欧元。 据GE估算，仅航空业每年在提高航班正

4、 点率、维修成本消减、燃油成本消减创造 千亿美元规模的价值。,案例支持,市场需求愈来愈向集成化、全周期保障方向发展（本质为数据服务）,军方机务市场,MRO企业市场,需求 趋势,市场,痛点：向众多供应商采购多种规格、 形态的检测设备，采购、使用、维 护复杂度高、成本高。 趋势：需要供应商提供从规划、产 品、带教到维护的集成解决方案。,痛点：1.规格多，成本高；2.检测 设备可靠性无法鉴定，维修质量风 险大。 趋势：需要供应商提供产品、鉴定、 维修、更新全生命周期的检测服务。,客户需求的本质是机载设备性态数据服务，而不是检测设备产品本身。 资料来源：外部访谈，敦远分析,5,需求趋势,外部产业与市场

5、环境变化，要求XX航空科技主动转变商业模式与发展 模式,商业模 式转型,发展模 式转型,商业模式转型要求转变发展模式,1,发展模式转型驱动商业模式转型成功,2,商业模式：由 传统的检测设 备制造向检测 解决方案转型,发展模式：由依 靠自身资源的积 累式增长向聚合 外部资源的平台 企业转型,战略转型方向,6,利用得天独厚的独特优势，商业模式上率先由设备供应商向解决方案供 应商转型，提升竞争维度,检测设备制造,1.需求洞察,2.产品组合,3.性态鉴定【制高点】,4.维修更换,检测解决方案,价值定位：航空检测设备供应商 业务系统：市场、研制、服务 盈利模式：产品利润（边际递减） 核心能力：产品研发,

6、价值定位：全生命周期检测解决方案供应商 业务系统：全周期集成业务系统 盈利模式：盈利来源与盈利方式多样化 核心能力：需求洞察、品牌塑造、标准制定,转型条件 特殊背景,7,军方支持 市场基础 技术积累,商业模式转型,这就要求，发展模式上由依靠自身资源内生增长方式向资源配置社会化 转型（平台化企业），塑造（生态）系统优势,平台框架示意,平台：以用户为核心的资源配置框架,发展模式转型,驱动力,弥补商业模式转型的资源 缺口（如专家人才、机载 设备标准件）； 突破上游技术资料封锁； 抓住窗口时机，快速形成 战略优势，占领产业制高 点。,转型要求,8,整体解决方案内嵌锁定 客户资源的价值优势； 制定、掌控

7、、开放技术 标准； 合理安排利益配置，利 益攸关方共创共赢，增 强平台黏性。,同时，XX航空科技希望引入“阿米巴经营模式”，借组织治理转型推 动公司战略转型,组织治理转型,组织结构,价值分配,资,源配置,阿 米,巴 经 营,模 式,转型前,转型后,目标,以部门为基本组织单 元的多层级组织,以“自主经营体”为基 本单元的扁平化组织,经营体充分赋权，快 速捕捉、满足客户个 性化需求（解决方案）,以权威与计划作为配 置资源的主导手段,引入内部市场机制，市 场法则与权威相结合配 置资源,提高资源配置效率与资 源使用效能,以职位（价值）高低 为付薪依据的价值分 配机制,以价值创造（盈利） 高低为依据的价

8、值分 配机制（价值分享）,建立以市场为导向的 高能激励机制,注：为统一沟通语言，本建议书中的自主经营体单元称谓“经营体”或“自主经营体”。,9,通过本项目合作，敦远顾问将协助XX航空科技实现以下三大目标,项目目标,10,目录,. 解决思路与任务规划,. 项目背景与需求理解,. 项目组织与费用报价,. 敦远顾问咨询案例,11,敦远顾问将遵循以下方法论架构，帮助XX航空科技设计符合本身需求 的 “阿米巴经营模式”方案，共同推动组织治理变革,总体框架,战略绩效系统,交易结构与核算系 统,价值分配系统,组织系统,企业战略,企业价值,IT支持系统,12,模块一：战略梳理,13,虽然敦远与XX航空科技已对

9、主业战略转型的方向达成共识，但仍存在 一系列战略议题需要论证、解答,战略梳理,企业存在的价值（使命）与发展远景目标 （愿景）是什么？ 航空检测主业的产业规模空间是否支撑远景 目标？未来产业组合如何布局？ 产业经营与资本运作如何配合？（财务预测） 企业平台化战略（发展模式）转型实施路径？ 企业战略阶段与战略目标？ 关键战略举措与实施计划？ 业务目标市场与客户价值定位? 检测业务解决方案商业模式如何构建？收支 结构与盈利模式如何设计？ 业务系统如何匹配商业模式？ 核心能力与资源如何培育/获取？ 业务增长的实现路径？ 关键战略举措与实施计划？,14,根据前期商定，战略梳理阶段，敦远投入研究力量对三家

10、“工业品垂直 交易平台”与两家“平台化战略”案例深度研究，以资借鉴,案例研究,研究目的：论证XX航空科技切入“YY在线平台业务” 的策略与模式选择。 研究重点：价值定位，业务/服务模式，商业模式（含盈利模型）、推广策略。,工业品领域垂直供 应链交易平台 案例研究,研究目的：分析“乐视生态化战略”与“海尔平台化战略”差异，为XX航空科 技平台化战略转型提供实践参考。 研究重点：战略背景与诉求，平台（生态）要素，实践路径与载体，驱动机制。,企业平台化战略 案例研究,15,模块二：组织系统设计,16,引入“阿米巴经营模式” ，会带来潜在的、全新的组织治理难题，在 模式设计时我们将运用敦远原创方法论予

11、以消解,难点1：激励相容,难点2：分而不散,难点3：活而不乱,难点4：有机协同,阿米巴经营模式,阿米巴经营,17,经营体短期财务绩 效与企业长期利益 相容问题，如战略、 创新。,经营体自主经营与企 业整体意志贯彻问题； 资源配置市场法则与 管理权威融合问题。,经营决策权下放与有 效约束问题。,经营体之间横向业 务协同、经营体与 资源平台之间纵向 资源协同问题。,组织系统对模式功效至为关键，XX航空科技组织重构包含六个方面的 内容,组织系统,18,组织设计之前，敦远将深入评估各项业务的生命周期阶段及其价值链活 动，为模式相关模块设计提供严谨、可靠的决策依据,业务生命周期分析,业务价值链识别,业务

12、组件分析,识别、评估XX航空科技 检测、航贸等各项业务 所处的产业生命周期、 业务生命周期阶段。 作为划分经营体或创业 孵化机制选择依据，以 及业务单元业绩评价与 激励的依据。,识别各业务主价值链前 中后台活动，评估各活 动环节的战略价值与竞 争力水平。 作为经营体划分、价值 链重构、市场机制、竞 争机制设计的依据。,1,2,3,任务,目的,按照责任类型、责任级 别细化业务活动，评估 活动之间的分工协作关 系与紧密度。 作为经营体划分（与组 建）、组织重构、市场 机制设计的依据。,敦远案例,业务分析,项目,19,前台业务经营体划分需要遵循五项原则,经营体划分,4,原则4：激励相容原则 经营体可

13、与其它经营体及企业整体在目 标、利益诉求一致,5,原则5：治理经济原则 正确把握经营体划分颗粒度，确保模式 价值增值高于模式价值消散,原则1为前提条件，原则2-5为必要 条件,20,我们将运用经营体划分二维模型与五项原则，与XX航空科技验证、设 定业务类经营体,经营体划分,经营体划分二维模型,经营体划分五项原则,战略导向原则 端到端原则 独立核算原则 激励相容原则 治理经济原则,依据,验证,经营体划分结果,21,经营体1-N,依据五项原则，从流 程与分布双维度初步 划分经营体。,依据五项原则细化标 准，再次验证初步划 分结果，修正划分结 果。,联合项目组与XX航 空科技高层审议划分 结果。,并

14、且对职能与支持部门进行结构与功能重组，促成其转变角色，与业务 经营体紧密协同共创、共享价值,职能/支持平台,角色： 发号施令的指挥者 关键资源的掌控者 官僚体系的维护者 特点： 投入可货币量化，产出 难货币量化 误区： 要么纯费用中心，要么 纯利润中心,传统角色与特点,任务2：职能/支持平台结构与功能重组,四种处置方式与结构重组 任务1：处置方式评估与选择,角色转变目标,22,依靠市场法则向业务 经营体配置资源，职 能平台由资源掌控者 转变为内外部资源获 取的组织者与供应者； 通过组织与激励机制 安排，促成职能平台 由指挥者/审批者转变 为专业服务提供者。,设计经营体内部结构与组建机制，协助XX航空科技完成经营体组建,示意,跨边界的经营体团队结构,任务1：经营体价值定位与职能描述； 任务2：经营体职位设置、角色定义与编制； 任务3：经营体负责人与团队成员选拔与退 出机制（建议可考虑借鉴海尔竞单、互选等 相关机制）。,经营体组建,23,重新设计、构建整体组织及其演进路径，满足公司战略转型对组织能力 的需求，驱动战略意图的达成,整体组织重构,示意,经营体与职能/支持平台构建,24,整体组织形态选择与结构设计,整体组织演进路径,整体组织形态与结构