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1、0,目 录,前言与诊断回顾 诊断背景分析 全面管理诊断框架 总体运营诊断 战略管理诊断 事业一部诊断 事业二部诊断 事业三部诊断 支持职能系统系统 诊断现状的因果剖析 本质问题结论,1,前 言,本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示士商内部管理问题； 希望通过诊断报告可以对士商内部的管理问题进行分类，找出当前阻碍士商发展的瓶颈，为下阶段选择最优的战略路径，并采取进一步变革措施提供参考； 本次内部诊断将侧重士商目前普遍关心的问题进行研究。对于报告中涉及的具体问题的解决思路框架，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述； 对目前产品线的梳理与分析将在士商产品
2、线分析报告中详尽阐述； 对士商面对的行业特征等外部因素，将在士商行业研究报告中详尽阐述。,2,士商从90年代大连开始起步，到今天已近十多年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结，同时，我们又必须看到，外部竞争环境的变化，过去成功的经营模式也受到新的冲击与挑战，即：抛弃那些过去“引以为荣”的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西传承下去，为进一步的发展注入动力。,3,士商管理诊断地图,高层管理者,战略管理,总体运营诊断 战略管理诊断 事业一部诊断 事业二部诊断 事业三部诊断 支持职能系统诊断,外部环境,内部环境,全面管理诊断,问卷分析： 内部诊断研调问卷； 员工满意度调
3、查问卷； 中层干部管理素质测评问卷； 内部能力评分问卷,全面访谈： 董事长、总经理； 副总经理、总监； 26位部门经理 50多位基层员工；,根据上述全面诊断，进一步剖析原因并推出三大关键问题,因果剖析,综上所述，真正深刻揭示士商的核心本质问题,结论：问题本质,逻辑结构,4,本次诊断的工作回顾,本次诊断得到士商高层领导、SPC、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢！,5,目 录,前言与诊断回顾 诊断背景分析 全面管理诊断框架 总体运营诊断 战略管理诊断 事业一部诊断 事业二部诊断 事业三部诊断 支持职能系统系统 诊断现状的因果剖析 本质问题结论,6,一、士商面临的外贸行业发展状况,外贸出口增长示
4、意图,从国际主要经济体的发展趋势来看,当前全球经济加快复苏的迹象日益明显,世界经济贸易形势总体向好； 发达国家产业结构调整和转移,将进一步推动中国扩大进出口贸易规模，特别是长江三角洲拥有产业集群的优势，国外需求直接拉动国内出口的空间更为广阔； 同时，外贸行业的无序竞争、出口退税率下降、中美贸易摩擦等不利因素，也对我们提出了挑战。 士商的商业模式和管理实践已经走在了国内细分行业的前列，但后来者已经在蚕食我们的市场，而我们开发新产品线相对是艰难的；,数据来源：SPC整理,7,机电出口增长示意图2,同时，我们必须谈到五金工具行业的激烈竞争，过度竞争已使不断开发新产品线成为消耗战，变动成本越来越高，这
5、就要求我们不断实现产品的升级换代，并提供高技术附加值，可以说，涉足我们遇到的管理挑战一开始就是国际级的，对人力资源的管理提出了很高的要求。,机电出口增长示意图1,95年以来，机电产品连续保持中国第一大类出口产品地位，03年机电进出口共同突破两千亿美元，“以高新技术产品出口带动机电产品出口，以机电产品出口带动整体外贸出口”在继续主导中国外贸走势。,数据来源：SPC整理,8,80年代以来，浙江制造业增加值年均增长17%，增长速度全国居首；2002年制造业增加值占全国国内生产总值的比重由38%提高到43.8%；工业制成品出口额在全省出口额中的占比从60%提高到93%。 整体而言，浙江制造业已形成以民
6、营经济为主体的机制优势，以块状经济为代表的集聚优势，以专业市场为依托的营销优势，以低成本规模化的产业优势，成为全国重要的制造业基地。,报告背景,二、士商的竞争伙伴：浙江制造业的发展状况,由于易于模仿，进入门槛低，因而不可避免地陷入过度竞争的境地，随着生产要素价格逐步上扬和市场份额不断分割，整个制造业利润的急剧减少成为一种必然。 2004年下半年新的对外贸易法实施后，我国外贸自营进出口权完全放开，大量民营企业获得了自营进出口权，成为浙江外贸发展的生力军，进一步推动了对外贸易的增长。,尤其浙江的成本竞争带给士商的影响，面对老客户不断开发供应商，带给我们士商很大的压力，而我们的高利润产品只能在量小时
7、才能抓的住，量一大，就出现了流失的危机。,9,士商高层的“三驾马车”把一个基础并不很强健的企业用他们的个人能力提升到了一个相对的高度，但这个企业的内力并不太强，所以发生了基础不良的“骨质疏松症”；,报告背景,三、士商高管层超卓的行动能力和巨大的影响力,一方面是与属下能力落差太大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的中间层，出现了能力断层。 另一方面，人力资源管理的落后消弱了士商的内部人才力量，使上面讲的矛盾进一步突出。,10,分析士商必须透视管理变革之路，从企业的制度初建，到战略的设计，到组织结构的调整，可以说变革的动作一直在进行、在延续，而且已经在和管理的问题作了正面和侧翼斗争。,报
8、告背景,四、士商的发展历程与管理变革之路,资料来源：士商资料，华彩项目小组整理,11,报告背景,数据来源：士商经营年报、SPC,从营业额的绝对增长来看，士商的近几年发展是喜人，同时也反映出士商的毛利率却在逐年下滑，我们可以归结为市场竞争对手的恶性模仿与竞争，但是，我们也要自问一下，毛利率明显下降是否表明我们内部的管理比较粗放，在速度与规模大幅增加的时候，我们是否真正有意识地在尝试精细化管理？,士商从2002年以来，营业额在大幅增加，但是毛利率水平却下降明显。,12,目 录,前言与诊断回顾 诊断背景分析 全面管理诊断框架 总体运营诊断 战略管理诊断 事业一部诊断 事业二部诊断 事业三部诊断 支持
9、职能系统系统 诊断现状的因果剖析 本质问题结论,13,士商过去的成功因素分析,成功创业,相对成本优势,资源整合能力,直接和表象的原因,成功基因,企业文化,业务综合能力,创新意识,利益相关者的共赢,创业团队：高管个人能力强（特别是有很强的学习能力、平衡能力与洞察力）；团队协作能力和个性互补；,精神动力源泉： 坦荡做人，踏实做事，积极进取，终身学习,快速反应,产品多样,贸易与制造,强调快速反应，与客户与供应商建立长期稳定的合作关系 高管人格正直、平易近人，反对官僚主义作风； 高层管理者商业嗅觉突出，抓住系列市场机遇，变偶然为必然； 中层经理多年以来与企业共历风雨，形成了无可争议的示范作用； 形成制
10、造、贸易两条线，形成自己产品与品牌，利于锁定利润与掌控品质。,14,然而，外部市场发生了新的变化，客户需求个性化和竞争的激化使外部环境更加复杂，而伴随着士商的企业规模迅速扩大，业务更加繁多，机构日益庞大。这些变化使得原来曾导致成功的因素不得不进行调整。 与此相适应，今后几年内士商需要寻求新的跨越。,组织机构问题,优秀人才无法培养,流程不畅,责任中心 界定不清,发展方向迷惑,职能管理混乱,职能薄弱,考核随意化,薪酬 没有吸引力,员工士气不高,服务质量下降,15,2005年度组织架构,公司现行的组织架构，比较突出的问题是机构设置的重复，如同时有个工厂、三个采购部门、两个研发部门，在我们这样一个中型
11、的外贸企业中，如此的资源重复浪费，并没有达到追求管理精细、成本最优的目标，同时还会助长本位主义、与小团体作风的出现。,资料来源：士商资料，华彩项目小组整理,16,目前副总以上高层没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历；多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵,士商的指挥系统,董事会,总经理,副总经理,中层管理者,一般员工,越级指挥,越级汇报,造成企业管理指挥系统失灵 降低了直接主管的威信 损害了管理者在员工中的整体形象,日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象,接近一半的人在日常工作中接受多头指挥,数据来源：华彩调
12、查问卷、访谈整理,17,过去的成功经验,高度集权,中层有职无权,没有责任体系,得不到锻炼,没有积极性,无法绩效管理,老总能力超强,超过管理幅度限制,人治代替法治,领导力下降,灰色企业文化,薪酬激励不公,愈加不敢授权,职业发展受阻,人才流失,脱节,无法建立目标管理体系,执行力下降,形成管理瓶颈,制约公司战略发展,人力资源问题的链条连锁反应,18,流程中部门任务界定不清，导致责任推委；部门间的横向沟通效果不尽人意,研发中心不了解业务部所掌握的市场最新动态； 业务部不知研发部的研究方向和进程,支持系统没有及时向业务部提供客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响 业务部没有给支持
13、系统提供客户的详细资料，外部协调成本加大,业务部门,研发中心,支持系统,供应部门,生产部门,供应部门没有及时把供货情况反应给业务和生产部门，造成交期拖延 业务和生产部门的计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时,意见反应最强烈的是AHD部门,数据来源：华彩调查问卷、访谈整理,19,回首过去十多年的发展历程，士商形成自己特有的竞争能力,内部 因素,外贸行业的快速发展 细分市场的选择准确,立足于五金行业，用商业嗅觉开发挖掘客户需求 工贸联营 创业团队的敬业精神,外部 因素,关键成功因素,核心竞争能力,员工认可的关键成功因素,制造,市场营销,渠道与客户管理,供应商管理,新商机发现,快速反应,核心
14、竞争能力,数据来源：华彩调查问卷、访谈整理,华彩认为,20,传统的管理运作模式在士商的历史进程中起着十分重要的推动作用,士商文化,创业期的特点,强调永续经营 实事求是，勇于面对问题 强调奉献和责任 强调人的自觉与终身学习 基于关系信任，而非权力控制,人员、资金少 业务灵活、业务方向明确 强调对客户的快速反应能力 强烈的业务导向 每个人都是多面手,员工之间的层级关系淡化 组织结构扁平化 跨部门和层级的协调多 没有明显的权责划分 职业化分工不明显，一人多能 规章制度少，管理柔性化,创业期的士商,灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展,21,目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的
15、预期，并且对公司的管理提出了质疑,公司存在的问题,数据来源：华彩调查问卷、访谈整理,22,原因在于士商虽然完成了战略布局与组织调整，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱,现阶段特点,初创期,组织,人员,领导,技术,松散的组织结构,有利于沟通,来源单一,凝聚力强,靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力,以仿制为主,市场需求拉动占主导地位,规模扩大、强调专业化分工,来源广泛,个人权威在持续,企业能力,人员不能各就各位、各司其职,企业文化被稀释，导致团体的凝聚力下降,创业领导权力断层，没有形成高级人才梯队,目标导向性不明确,企业生命周期,控制,组织简单,容易控制,规模
16、扩大，层级增加,没有合理授权,管理混乱,企业能力损失,公司整体效率降低,理想状况,目前状况,后果,23,同时，制造化转型、工贸联营给士商发展带来了机遇，更带来了挑战,未来能否产生1+12的效应,工贸联营是一把双刃剑，,贸易企业的主要特点：,制造企业的主要特点：,成本导向型明显 强调计划性 生产管理方面的经验,客户服务导向型明显 快速反应能力 对个体综合素质的强调,如何在人力资源上互补？ 如何实现企业文化的交融？ 如何增强双方的的信任感？,近三分之一的员工认为士商主流就是贸易公司，工厂主要是为了获得客户信任与工贸联营，生产员工对士商的作用不大,调查表明：,？,高级生产管理骨干人员经常流失,访谈纪要：,行政大楼里的人明显对生产员工有偏见； 公司高层基本不懂生产管理；,24,而且，我们发现士商在生产水平和能力方面的确存在一些亟需改进和提高的地方。,生产人员素质水平需要进一步提高,访谈显示
