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1、我们的团队,队长：赵嘉琪（1040401233）,队员：丘丹容（1040401230）,黄 丽（1040401225）,TCL简介,TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过20年的发展。 TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。,TCL集团发展理念,TCL集团董事长兼总裁李东生： “大不一定强但不大一定不强”,汤姆逊公司简介,汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。曾经多年占据
2、着全球彩电业霸主位置。它旗下拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯爱迪生。,并购案例基本情况,并购过程,并购综合分析,并购失败的原因分析,借鉴与启示,并购案例基本情况,并购案例基本情况,2004年1月29日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业TCL汤姆逊电子公司，即TTE。,并购过程,一,初步谈判,汤姆逊算法,现金流量法,TCL算法,未来盈利估算,对未来36个月盈利做评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值,二,汤姆逊的妥协,7000万以知识产权方式兑现,汤姆逊公司,汤姆逊公司,2
3、000万的现金,三,进一步谈判,摩根斯坦利公司 安永会计事务,波士顿投资咨询公司,审核评估,TCL公司,3000万美元的财务缺口,04年1月中,04年1月29日,04年1月初,四,并购完成,李东生立即给对方发书面函，希望推迟签约。,惊动两国领导人，汤姆逊反馈回意见按时间签约，并且承诺给TCI一个额外的补偿。,合资组建TCL汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，29000名雇员,合资协议具体内容：,股权购置,现金收入,全球化,用股权置换汤姆逊资产，不用花一分钱,额外得到现金流入,梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现,汤姆逊的补偿对李东生的诱惑,李东生的想
4、法,并购综合分析,拓展全球业务的雄心,1,追求协同效应,2,引入更先进的技术管理,3,绕开贸易壁垒实现本土化,4,并购动因,并购风险,TCL在并购过程中，输出过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原本具有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大,成本风险,财务风险,技术风险,TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境,高端技术仍然掌握在法国汤姆逊公司手里，并没有放到合资公司里,此时，李东生派出精兵强将到美国，而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。,实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2
5、005年整整一年, TCL汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处,2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时 候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应 链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如 此迅速的杀将过 来，使TCL汤姆逊公司的步子全乱 了，亏损额一再飙升。,营业情况,并购Thomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大,与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机会？TCL又将付出多少成长的代价？,能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技
6、术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。,显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌。,并购失败的原因分析,TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。,据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.8
7、7亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。,由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+12的效果 。,TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，市场容量有限，资源竞争严重。,借鉴与启示,选择合适的并购对象，避免因为注重“大”而忽略了并购的经济效益。,一,理想的对象应该是规模较小、技术新且成
8、长性好的企业。而TCL所选择的汤姆逊公司是规模大且亏损的 就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱,企业实施海外并购时，需要从战略上进行必要的知识和人力资源准备，才可能实现并提升并购的战略价值。,二,加强风险意识，在并购的每一个关节上把风险降到最低,三,据相关调查证明，一般并购的平均成功率只有40%，跨国并购的成功率只有20%30%,设立一个部门专门负责企业并购,规模不大的并购目标有利于消化和吸收,并购前充分的调研，详细的并购计划,选择企业文化与本企业相近的企业,并 购 成 功 条 件,案例总结,虽然TCL海外并
9、购失败了，但国内企业走出去，实现国际化的思路没有错。事实上，TCL急切走出国门开始大规模的国际并购，来自于很现实的理由因为财务报表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。,在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。 2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司； 2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO； 2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业； 2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。 一时间，TCL,一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续者提供很好的借签。,李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”,
