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1、1,第三章组织结构设计(4学时),主要内容： 组织结构的含义及类型 组织结构设计方法、方案 教学要求： 掌握组织结构的基本内含 初步掌握组织结构设计的方法,2,小案例帮你了解结构噢？,现状：员工5000人，销售收2.4亿元 提供直接邮寄服务的订单执行商 问题：顾客减少，负债上升，等待收购 诊断：？ 解决方案：？被电子数据公司收购 改组：一个国际事业部 在线出版事业部、消费品事业部 服务事业部,新 数 据 公 司,3,4,一、组织结构,组织结构：组织要素间的相互作用关系 主要是组织成员间的关系 相关概念：成员 职权层级 部门,5,系统论：结构决定功能,组织要有目标 实现目标需要强大的组织功能 组
2、织功能取决于组织结构 组织结构？由你设计 ？500人的 出租车公司、制药厂的组织结构,6,传统型组织与现代组织的结构比较,7,二、组织结构设计,需要设立的组织部门 报告关系，即指挥链 部门组合方式：设计难点,8,部门组合方式,职能组合：相似职能、技能的员工组合 事业部组合：按产品或服务功能组合 多重组合：两种结构组合 = 矩阵结构 横向组合：根据终端服务的需要组合,9,职能组合方式,职能组合：相似职能、技能的员工组合,10,事业部组合方式,事业部组合：按产品或服务功能组合,11,多重组合矩阵型方式,多重组合：两种结构组合 = 矩阵结构,12,横向组合方式,横向组合：根据终端服务的需要组合,13
3、,横向组织结构,14,优势 比较,职能组合方式,事业部组合方式,实现内部规模经济 促进技能的纵深发展 有利于实现职能目标,实现跨职能的高度协调 决策分权化、反应快 能满足不同地区顾客需求,矩阵组合方式,横向组合方式,人在多种产品上共享 促进职能和产品的发展 适应不确定和多变环境,顾客是上帝 员工是团队 市场反应灵活、快速,15,16,南京 钟山药业 总经理,华北区经理,华南区经理,华中区经理,华东区经理,哪种结构？,17,高层经理人员要定期评价组织结构，判别这种结构是否适合组织变化的需要许多组织在试用了一种组织结构后，又重组为另一种结构形式，为的是找到内部报告关系和外部环境需要之间的更恰当的匹
4、配。 例如，康柏计算机公司为促进新产品的开发，从职能型结构转变成为事业部型结构，但大约1年之后，为避免产品线间 的竞争，又调整回到了职能型结构。,18,董事长,研发部,营销部,会计部,人力 资源部,A产品部,C产品部,B产品部,19,组织结构设计案例,20,案例： C&C杂货店公司,资料 1947年成立，不拘小节、服务顾客，统一布置店面 1974年规模达到200家分店 1975年总部搬到亚特兰大结构图见下页 1980-1981年经济衰退，销售下降，感觉不太好 1983-1984年经济好转，销售没有提高，很着急 咨询：？顾客生活节奏快，一次性购物 建议：组织结构改革？,21,C&C1975年结构
5、图,22,C&C1975年结构图如何改？,23,24,请你写出学校组织结构图,？ 属于哪种类型？ 你有何不满意或修改意见？,25,医院的组织结构？,请比较两个（次）患者就医的不同： 1、感冒+脚伤 2、胆囊摘除手术 医院组织结构改革方向？,26,27,练习题：请你根据下列条件设计组织结构,假设： 你是某医药公司华东地区的经理 你负责的地区公司独立核算、自负盈亏 总公司安排销售任务，在此前提下允许向其他公司采购药品 终端客户为医院公立医院和零售药店,28,组织结构诊断和设计的要点： 在于找到 纵向控制和横向协调 之间的平衡点,本章小结,29,结构无效的症状,作为一般规则，当组织结构不适合组织的需
6、要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状。 决策迟缓或质量不高。 组织不能创造性地对环境的变化做出反应；部门之间没有横向地协调起来 明显过多的冲突。,30,组织结构的作用： 提供职责、报告关系和部门组合的框架 提供联结和协调组织要素使之成为一个和谐的整体的机制。,31,组织结构设计方案： 一是依照传统的以效率为中心的组织设计，强调诸如层级、规则与计划、正式信息系统等纵向的联系； 另一是采用现代的学习型组织设计，强调横向的沟通和协调。 对今天的大多数组织来说，纵向沟通已经不够了。组织可通过跨职能信息系统、不同部门管理者之间的直接接触、临时性任务小组、专职整合人员和团队等来取得横向联系。,32,整
7、体结构设计的方式，包括有职能型组合、事业部型组合、多重组合以及横向型组合。 选用职能型和事业部型结构时，管理者也需要配以横向沟通手段，以弥补纵向联系的不足，从而将各个部门、层级整合为一个组织整体。 采用横向型结构时，活动是围绕核心工作流程采加以横向组织的。 矩阵式结构则试图在结构的纵向和横向两方面达到一种均等的平衡。,33,许多组织采用混合型结构存在的，将两种或多种结构的特点结合起来。 组织结构反映在组织图中。组织图显示的是结构，而员工展现的是行为。组织图是鼓励人们协同工作的一个指针。 但将组织联结为一个和谐的整体，除了需要组织图外，还需运用信息系统和各种联系手段。,34,管理者手册： 1绘制
8、组织图反映任务职责、报告关系和个人组合为部门的方式。提供足够的文档，使组织中所有的人都知道各自向谁报告工作，个体又是如何整合为整个 组织的。 2提供纵向和横向的信息联系，以便将各部门整合为一个和谐的整体。实现纵向联系的手段包括层级安排、规则与计划、纵向信息系统等。实现横向联系的手段包括跨职能信息系统、直接接触、任务小组、专职整合人员、团队等。,35,3设计整个组织结构时，如果效率非常重要，深度知识和技能是组织目标实现的关键，并且组织需要通过纵向层级进行控制和协调，这就得选用职能型结构。事业部型结构则适用于拥有多种产品线的大型组织，尤其是当你希望优先实现产品目标和跨职能协调的时候。 4。当组织承受环境中的双重压力，因而需要给予产品和职能两方面同等优先权的时候，可考虑矩阵型结构。如果双重职权线平衡的矩阵并不适合你的组织，可以运用职能矩阵或产品矩阵。,36,5当顾客需要和要求迅速变化，学习和创新是组织成功的关键时，应考虑采用横向型结构。务必仔细地确定核心流程，并培训管理者和一船员工，使他们能在横向型结构中有效地工作。 6必要时推行混合型结构，将职能型、事业部型和横向型结构的特点综合起来。,37,
