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1、26.10.2020,1,企业及企业管理制度建设,26.10.2020,2,一、序：为什么要有企业？,在人类社会的发展进程中，曾经出现过许许多多的组织形式。在企业出现以前，就已经有了家庭、氏族、国家、政府、军队、学校、医院、乐队等多种组织形式。企业这种组织形式与其它的社会组织虽然有明显不同，但功能上也存在许多相似的地方。例如：,26.10.2020,3,各主要社会组织特征对比,26.10.2020,4,关于为什么会有企业这种组织形式出现，经济学家及管理学家曾提出了种种假设。其中最著名的假设有以下四种： 第一，“分工诱导”学说； 第二，“替代”学说； 第三，“契约关系”学说； 第四，“意愿协作体
2、”学说。,26.10.2020,5,二、企业进化与企业管理主题的演变,（一）企业形态的“进化”过程 第一，尽管管理的实践几乎与人类的进化同时起步，但管理作为一门科学至今只有约150年的历史。 第二，从管理发展过程看，最初意义上的管理重点在宏观方面，如国家管理，军队管理等等。,26.10.2020,6,第三，即使是在中国，家庭作坊式的生产单元已经出现了很长时间了，但作为“企业”，其历史并不是很长，管理理论所认可的、最具典型意义的企业，是14世纪前后出现的威尼斯造船厂。但从整个企业组织形式的发展过程看，其进化经历了几个比较典型的阶段：,26.10.2020,7,原始企业,自给自足,生产者,资本家,
3、经营者,经营者群,传统企业,现代单体企业,现代企业集团,分化,分化,分化,分化,消费者,劳动者,消费者,投资者,劳动者,消费者,代理者,投资者,劳动者,消费者,26.10.2020,8,相对于自给自足状态，原始企业所带来的本质变化是市场的出现：生产者是为它人而不是为自己生产产品或提供服务。 传统企业阶段，由于生产者分化为资本家和劳动者，资本家只管投资与管理，日常的生产劳动由专职的劳动者去完成，因而在市场关系之外，又附加了企业内部的管理关系（或雇佣关系）。,26.10.2020,9,现代企业阶段，分化使资本家进一步分解为投资者和经营者，亦即使所有权和经营权分离。这种分离使企业中又产生了一种新的关
4、系代理关系，职业经理人开始出现。 现代企业的进一步发展，企业集团出现，使代理关系增加了新的内容，“代理者阶层”（如投资公司、管理公司、投资基金会）等等出现，市场关系、管理关系，多重代理关系并存，使企业已发展成为极为复杂的组织形式了。,26.10.2020,10,（二）企业管理主题的演变过程 在企业的进化及发展过程中，不仅是企业的职能在分化，企业规模在扩大，更重要的是企业管理的主题发生了本质上的变化。 这些变化主要包括： 第一，企业经营主体的换位，现代企业基本上已完成由所有者支配向经营者支配的过渡。,26.10.2020,11,从法律关系上讲，企业“最终”依旧是所有者的企业。但是，由于代理关系的
5、存在，企业的日常运作基本上由代理人具体实施。 至于企业的“所有者”究竟是谁，我们不妨通过对“企业”本身的定义来分析。,26.10.2020,12,讨论（一）：如何定义企业？ 国内管理教科书上关于企业的定义：依法设立并通过有效组织自身拥有或控制的资源，向社会提供有用的产品或服务，独立地追求自身持续成长的社会功能组织。 目前国际上通行的对企业的定义：各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织。,26.10.2020,13,认真辨别，这两种定义之间存在许多观念上的本质差异，而这些差异或多或少影响人们对企业运作及指导思想等多方面的现实思考。 例如，前者更多的是从法律地位，从企业
6、功能等方面看企业，因此，对于企业，人们考虑更多的是其性质、生产目的、谁是企业“老板”等等问题。 后者则主要考虑企业的构成以及各构成群体之间的相互关系，或者更简单地讲是企业内部人与人之间的关系。,26.10.2020,14,货币资本,投资者,人力资本,技术创新者 职业经理人,劳动,生产工人,土地,土地所有者,26.10.2020,15,可见，以此方式定义企业，强调的是以契约关系连接的共同利益驱使下各生产要素所有者之间的平等关系。以此为出发点，才能对以下问题有全新的认识和思考。 “企业是大家的”管理理念； 企业“法人治理结构”新思维。 讨论（二）：雇主与保姆的关系？ 这或许是最直观且容易理解的所有
7、者与经营者之间的委托代理关系。,26.10.2020,16,第二，企业管理重心的位移从以“物”为中心的管理到以“人”为中心的管理 。 这实际上涉及到企业管理中另一个非常重要的问题，即人性假设及其演进。 在中国的哲学思想体系中，人历来是关注的重点，也是管理的重点。,26.10.2020,17,李世民：“君，舟也，人，水也。水能载舟，亦能覆舟。” 爱新觉罗玄烨：江山社稷治理，“民为重，社稷次之，君为轻。” 毛泽东：“世间一切事物中，人是最宝贵的，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。”,26.10.2020,18,这实际上涉及人在整个经济社会发展过程中的定位。与此相关的经济学理论是关于人的各种假
8、设，管理学亦在此基础上设计出各种各样的管理方法和管理技术。 在经济学及管理学的发展演进过程中，关于人的各种假设是基于人的工作动机而提出来的，最早可追溯到孔孟学说中的“性善论”及“性恶论”。近代及现代经济理论关于人的假设大致经历了几个阶段：,26.10.2020,19,“经济人”假设 “社会人”假设 “决策人”假设 “文化人”假设 与经济理论的人性假设相对应，管理理论针对不同的人性假设提出了相应的管理方法及管理技术。例如： “经济人”假设以泰罗为代表的“科学管理理论”；,26.10.2020,20,“社会人”假设以梅奥为代表的“人际关系行为科学理论”； “决策人”假设以西蒙为代表的“管理决策理论
9、”； “文化人”假设？彼得圣吉的“系统思考，学习型组织”理论？,26.10.2020,21,从管理理论的发展过程不难看出，随着管理理论的不断发展，管理理论关注的重点从以“物”为主，到“人、物”并重，再过渡到了以“人”为主，亦即人们所说的“人本”管理。 管理理论的这种演进过程，使“人”、尤其是劳动者在企业中的地位发生了显著的变化。,26.10.2020,22,绝对法则：管理者对被管理者拥有绝对支配控制权。不仅支配被管理者的劳动力，而且支配其人身；被管理者对于管理者不仅有劳役关系，而且还有人身依附关系，且没有独立的人格和身份。 雇佣关系：雇主与雇工间逐步形成平等的人格身份，并缔结以劳务与报酬为交换
10、内容的契约关系。,26.10.2020,23,合作关系：在企业目标实现过程中，雇主与雇员之间的利益是一致的，二者只有密切合作，才能实现企业目标以及满足各自的工作动机。,26.10.2020,24,客户关系：在最新的管理理论，尤其是人力资源管理理论及实践中，已逐渐形成以下的观点：企业或组织的财富是由组织内部的全体员工、特别是组织内的高素质群体创造的。没有他们的有效参与，什么目标都无法实现。因此，员工也是老板的“衣食父母”，为员工尽可能创造良好的工作环境条件，把市场营销中的种种策略组合应用于企业内部的员工管理，是西方一些企业的最新尝试。,26.10.2020,25,第三，从企业的静态发展到追求企业
11、的可持续发展 。 * 企业的平均寿命？ * 人的生命周期，产品的生命周期，企业的生命周期。 生命周期理论是经济与管理理论中最为普遍的假设之一，它描述了某种产品或技术都有一个从生产到消亡的过程，如同人的寿命一样，在其诞生之后，一般要经过培育、成长、成熟和衰退四个阶段。,26.10.2020,26,培育期,成长期,成熟期,衰退期,少年,青年,壮年,老年,26.10.2020,27,从企业管理，或者说从企业可持续发展的角度思考，人们首先关心的问题是，企业的寿命是否与人的寿命或某种产品的寿命完全一样，必然经历这种变化过程？6/16 松下幸之助的“企业宿命论”观点：企业无论如何长寿，也总会有死亡的那一天
12、。 但更多的人认为，企业与人或某种产品相比较，是两类性质完全不同的系统。简言之，人属自然系统，而企业是人造系统，这种差异使企业有可能成为长寿企业，而人却无法“万寿无疆”。,26.10.2020,28,作为自然系统，自然规律势必会起作用。因此，人们可以通过外部环境的改变来延长寿命，但无法避免因内部机体导致的衰老或死亡。 作为人造系统，其系统本身是可以进行改造的。如果改造得当，企业完全有可能“永远年轻”，使长寿企业成为可能。所以，可持续发展的长寿企业的生命线与人的，或者某种产品的生命周期线可能就会有较大的差异。,26.10.2020,29,第一次创业期,第二次创业期,第三次创业期,T,危机点,危机
13、点,26.10.2020,30,直观看，企业生命周期线实际上就是若干产品或技术生命周期线组合。 然而，现实生活中，企业“改造得当”四个字说起来容易，操作起来却颇费心思追求企业长寿是每个企业家，包括经营者的梦想，但真正长寿的企业并不多！ * 阿里德赫思关于长寿企业必须具备的四个要素的观点： 对环境的敏感性；凝聚力与认同感；宽容与分权；保守的财政政策。,26.10.2020,31,* 企业的内部成长与外部成长协调 企业内部成长主要是通过延伸企业生命周期曲线的各种措施来实现。这些措施主要包括降低成本、提高生产效率、开发新产品、开拓新市场、员工培训、组织结构调整等等。 人们一般认为，内部成长战略的核心
14、主要在企业的产品经营领域，亦即通过内部挖潜和资本积聚，使企业核心能力得以培育和巩固，通过渐进的方式使企业保持持续成长。,26.10.2020,32,外部成长主要是通过纵向托升企业生命周期曲线，使企业保持可持续发展或成长的态势。相应的措施主要包括组建合资或合营公司、吸收外来资本、建立战略联盟、开展技术转让、企业兼并与收购、长期融资等等。 同样，对于外部成长，人们认为其战略核心在资本经营领域，亦即通过外部联合和资本集中方式，使企业的核心能力得到创新和扩张，实现其跳跃式或突发式的成长。,26.10.2020,33,* 企业可持续发展的条件 A. 企业运营能力不低于企业所从事的事业规模。 企业运营能力
15、：企业的竞争力、企业管理能力、企业控制力等。 企业事业规模：企业的投资规模、人员规模、市场规模等等。,26.10.2020,34,成长力赢余空间,成长力亏损空间,B 事业规模曲线,A 企业能力曲线,能力 规模,可能的生命时间,相关事例：让跑1500米的运动员去跑马拉松，或让马拉松运动员去跑1500米。,B2,B1,D2,D1,D,能力平衡点,A1,26.10.2020,35,B. 知识资本（含人力资本）增值大于财务资本（含物质资本）增值。 C. 企业文化的支撑。 从本质上讲，企业文化不解决企业赢利不赢利的问题，企业文化只解决企业成长是否可持续的问题，因为企业文化的核心是企业（包括它的员工）的价值观念以及企业家精神。追求长期发展与短期行为的企业在此方面有明显的差异。,26.10.2020,36,现实生活中，如果从管理的角度考虑，各种各样的企业模式又是划分为多个管理层次。一般分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。即,高层管理,中层管理,基层管理,第四，企业管理模式的“回归”趋势,26.10.2020,37,近百年来管理“金字塔”的变化趋势,T,26.10.2020,38,管理学者对管理“金字塔”变化的评价 A. 美彼得德鲁克的观点：未来企业（公司）管理模式的“扁平化”倾向决非是向一个世纪以前的企业模式的简单回归。 百年前
